१५ अर्ब बढीको ठेक्का हातमा, १३.८६ अर्ब ऋण बैंकमा
काठमाडौं । कुमार श्रेष्ठ निर्माण सेवा प्रालिले गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ मा २ अर्ब ६७ करोड ६० लाख रुपैयाँ सञ्चालन आम्दानी गरेको छ । यो आम्दानी अघिल्लो वर्षको तुलनामा ४.०८ प्रतिशत अर्थात् ११ करोड ४० लाख रुपैयाँ बढी हो । आव २०८०/८१ मा कम्पनीले २ अर्ब ७९ करोड रुपैयाँ सञ्चालन आम्दानी गरेको थियो । कम्पनीका अनुसार निर्माण परियोजनाको कार्यान्वयन तथा बिलिङको गति अपेक्षाकृत सुस्त रहँदा राजस्वमा दबाब परेको हो । कम्पनीले आव २०७९/८० मा ३ अर्ब ९२ करोड ५० लाख रुपैयाँ, आव २०७८/७९ मा ३ अर्ब ६२ करोड २० लाख रुपैयाँ, आव २०७७/७८ मा २ अर्ब ९८ करोड ८० लाख रुपैयाँ, आव २०७६/७७ मा २ अर्ब २६ करोड ५० लाख रुपैयाँ, आव २०७५/७६ मा ४ अर्ब २२ करोड ७० लाख रुपैयाँ, आव २०७४/७५ मा ४ अर्ब २५ करोड ६० लाख रुपैयाँ, आव २०७३/७४ मा २ अर्ब ११ करोड रुपैयाँ र आव २०७२/७३ मा २ अर्ब १२ करोड ५० लाख रुपैयाँ सञ्चालन आम्दानी गरेको थियो । सन् १९७७ मा स्थापना भएको कुमार श्रेष्ठ निर्माण सेवा नेपाल सरकारबाट मान्यता प्राप्त ‘क्लास ए’ निर्माण कम्पनी हो । कञ्चनपुरमा केन्द्रीय कार्यालय रहेको कम्पनीले भवन, सडक, पुल, विमानस्थल, खानेपानी तथा अन्य पूर्वाधार निर्माणका परियोजनामा काम गर्दै आएको छ । ठूला तथा जटिल आयोजनामा कम्पनीले अन्य निर्माण कम्पनीसँग संयुक्त उपक्रम (ज्वाइन्ट भेन्चर) मार्फत पनि काम गर्दै आएको छ । कम्पनीको कार्यकारी निर्देशक इन्जिनियर सुशीलकुमार श्रेष्ठ र अध्यक्ष तथा प्रबन्ध निर्देशक प्रेमकुमार श्रेष्ठ रहेका छन् । कम्पनीले पछिल्लो समय ठूला पूर्वाधार आयोजना हात पारेसँगै यसको अर्डर बुक थप सुदृढ बनेको छ । सन् २०२६ जुलाईसम्म कम्पनीसँग कार्यान्वयन हुन बाँकी ठेक्काको कुल मूल्य १५ अर्ब १७ करोड ८० लाख रुपैयाँ पुगेको छ, जुन गत आर्थिक वर्षको निर्माण ठेक्काबाट प्राप्त आम्दानीको करिब ५.६७ गुणा बराबर हो । कुल आम्दानीमा गिरावट आएपनि सञ्चालन दक्षता र लागत नियन्त्रण सुधारका कारण नाफामा उल्लेखनीय वृद्धि भएको कम्पनीले जनाएको छ । सञ्चालन नाफा मार्जिन अघिल्लो वर्ष ५.३७ प्रतिशत रहेकोमा गत वर्ष बढेर ६.५० प्रतिशत पुगेको छ । त्यसैगरी, ब्याज खर्चमा कमी आउनुका साथै सञ्चालन नाफा बढेकाले करअघिको नाफा ६ करोड १० लाख रुपैयाँ पुगेको छ । जबति अघिल्लो वर्ष ३ करोड ४० लाख रुपैयाँ मात्रै थियो । साथै, कम्पनीको करपछिको नाफा अघिल्लो वर्ष ५० लाख रुपैयाँ रहेकोमा गत वर्ष बढेर ३ करोड ४० लाख रुपैयाँ पुगेको कम्पनीको भनाइ छ । निर्माण व्यवसाय सञ्चालनका लागि थप ऋण तथा मोबिलाइजेसन एड्भान्स (अग्रिम भुक्तानी) बढेको कम्पनीले जनाएको छ । कम्पनीले विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्थाबाट १३ अर्ब ८६ करोड ७४ लाख रुपैयाँ ऋण लिएको छ । जसमा ९१ करोड ७४ लाख रुपैयाँ दीर्घकालीन, ९१ करोड रुपैयाँ अल्पकालीन र १२ अर्ब ४ करोड रुपैयाँ दुवै प्रकृतिका ऋण रहेको कम्पनीले जनाएको छ । पछिल्ला केही महिनायता बैंकाहरूको आधारदर घट्दो क्रममा रहेकाले कम्पनीको ब्याज खर्चमा केही राहत मिलेको कम्पनीको भनाइ छ । कम्पनीको औसत भुक्तानी संकलन अवधि ९९ दिन रहेको छ । अघिल्लो वर्ष १०९ दिनको तुलनामा यसमा केही सुधार देखिए पनि संकलन अवधि अझै लामो रहेकोले कार्यशील पुँजी व्यवस्थापनमा चुनौती कायमै रहेको कम्पनीको भनाइ छ । कम्पनीका अनुसार अधिकांश ग्राहक सरकारी मन्त्रालय तथा सरकारी निकाय भएकाले निर्माण कार्य सम्पन्न भएपछि प्राविधिक प्रमाणीकरण र बिल स्वीकृतिको प्रक्रिया पूरा हुन सामान्यतया एकदेखि दुई महिना लाग्ने गर्छ । सो प्रक्रिया पूरा भएपछि मात्र भुक्तानी निकासा हुने भएकाले रकम संकलनमा स्वाभाविक ढिलाइ हुने गरेको छ । कम्पनीको सञ्चालन चक्र भने अघिल्लो वर्ष १३५ दिन रहेकोमा गत वर्ष घटेर ११६ दिनमा झरेको छ । तर, कार्यशील पुँजीको आवश्यकता बढ्दै जाँदा सञ्चालन खर्च व्यवस्थापनका लागि कम्पनीको कर्जामाथिको निर्भरता अझ बढ्न सक्ने कम्पनीको भनाइ छ । सरकारले स्वदेशी निर्माण कम्पनीलाई प्रोत्साहन गर्ने उद्देश्यले ५ अर्ब रुपैयाँभन्दा कम लागतका निर्माण आयोजनाको बोलपत्र प्रक्रियामा विदेशी कम्पनीहरूलाई सहभागी हुन नपाउने व्यवस्था गरेको छ । यसले कुमार श्रेष्ठ निर्माण सेवाजस्ता स्वदेशी निर्माण कम्पनीहरूका लागि सकारात्मक अवसर सिर्जना गरेको छ । अर्कोतर्फ, सरकारले निर्माण कम्पनीले एकै समयमा सञ्चालन गर्न पाउने सक्रिय आयोजनाको संख्या अधिकतम पाँच वटामा सीमित गर्ने व्यवस्था लागू गरेको छ । यस्तो व्यवस्थाले परियोजना व्यवस्थापनमा सुधार ल्याउने अपेक्षा गरिए पनि कम्पनीहरूको विस्तार तथा व्यवसाय वृद्धि गर्ने सम्भावनामा केही सीमा आउन सक्ने जनाएको छ । कम्पनीले निर्माण सामग्री मुख्यतः स्वदेशी आपूर्तिकर्ताबाट खरिद गर्ने भएकाले सिमेन्ट, फलाम, इन्धनलगायत कच्चा पदार्थको मूल्यमा हुने उतारचढावको जोखिम भने कायम रहेको छ । यस्ता मूल्यवृद्धिले निर्माण लागत बढाउने सम्भावना रहन्छ ।
नेपालमा साढे ३ अर्बको शाओमी मोबाइल बिक्री, वत्सल इम्पेक्सको १.८० अर्ब ऋण
काठमाडौं । शाओमी ब्रान्डको काठमाडौं क्षेत्रका लागि आधिकारिक वितरक वत्सल इम्पेक्स प्रालिले चालु आर्थिक वर्ष २०८२/८३ को नौ महिनामा ३ अर्ब ३५ करोड रुपैयाँ आम्दानी गरेको छ । यो आम्दानी अघिल्लो वर्षको सोही अवधिको तुलनामा करिब १५ प्रतिशतले बढी हो । कम्पनीले गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ मा ३ अर्ब ८७ करोड ३० लाख रुपैयाँ आम्दानी गरेको थियो । यो आम्दानी अघिल्लो आर्थिक वर्षको तुलनामा ५.५८ प्रतिशत अर्थात् २२ करोड ९० लाख रुपैयाँले कम हो । आर्थिक वर्ष २०८०/८१ मा कम्पनीको आम्दानी ४ अर्ब १० करोड रुपैयाँ रहेको थियो । कम्पनीका अनुसार आव २०७९/८० मा ३ अर्ब ३३ करोड ४० लाख रुपैयाँ, आव २०७८/७९ मा ५ अर्ब ५ करोड ५० लाख रुपैयाँ, आव २०७७/७८ मा ५ अर्ब ४४ करोड ३० लाख रुपैयाँ, आव २०७६/७८ मा २ अर्ब १३ करोड रुपैयाँ, आव २०७५/७६ मा १ अर्ब १६ करोड ५० लाख रुपैयाँ, आव २०७४/७५ मा १ अर्ब ७ करोड ३० लाख रुपैयाँ र आव २०७३/७४ मा ७१ करोड ८० लाख रुपैयाँ आम्दानी गरेको थियो । कम्पनीको कुल आम्दानीमध्ये ८० प्रतिशतभन्दा बढी हिस्सा अझै पनि शाओमी ब्रान्डका मोबाइल फोन तथा सहायक सामग्रीको बिक्रीबाट आउने गरेको छ । यसले कम्पनीको आम्दानी संरचना शाओमी उत्पादनमै बढी निर्भर रहेको देखाउँछ । सन् २०१२ मा स्थापना भएको वत्सल इम्पेक्स काठमाडौं क्षेत्रका लागि शाओमी स्मार्टफोनको आधिकारिक वितरक हो । नेपालमा स्मार्टफोनमा शाओमीको बलियो उपस्थिति रहेको छ भने सबैभन्दा धेरै आयात हुने स्मार्टफोन ब्रान्डमध्ये एक मानिन्छ । कम्पनीले इजभिजका सुरक्षा क्यामेरा तथा सम्बन्धित उत्पादनहरू पनि नेपालभर वितरण गर्दै आएको छ । कम्पनीको दर्ता कार्यालय काठमाडौंको थापाथलीमा रहेको छ । सन् २०२६ को अप्रिल मध्यसम्म कम्पनीको बिक्री सञ्जालअन्तर्गत १४ डिलर र करिब ५०० खुद्रा विक्रेता रहेका छन् । वत्सल इम्पेक्स शारदा समूहअन्तर्गत सञ्चालनमा रहेको कम्पनी हो । शारदा समूहले नेपालमा उत्पादन, व्यापार, बैंकिङ तथा आवासलगायत विभिन्न क्षेत्रमा व्यवसाय विस्तार गरेको छ । हाल कम्पनीको सेयर स्वामित्व ६ जना व्यक्तिमा रहेको छ, जसमध्ये ५ जना शारदा परिवारसँग सम्बन्धित छन् । कम्पनीका अध्यक्ष बिनित कुमार शारदा हुन् भने नितेश कुमार मुन्द्रा प्रबन्ध निर्देशकका रूपमा कार्यरत छन् । कम्पनी सन् २०१२ देखि स्मार्टफोन वितरण व्यवसायमा सक्रिय छ । सुरुआती चरणमा यसले भिडियोकोन र पर्पल ब्रान्डका मोबाइल फोन वितरण गर्दै आएको थियो । पछि शाओमीसँग नयाँ वितरण सम्झौता भएपछि ती ब्रान्डको वितरण बन्द गरिएको थियो । यद्यपि, कम्पनीका लागि केही चुनौती पनि देखिएका छन्। भारतसँगको खुला सीमाका कारण नेपाली बजारमा अनियन्त्रित ‘ग्रे मार्केट’ मार्फत मोबाइल फोन बिक्री हुने अवस्था अझै कायम छ । यस्तो अनौपचारिक बजारले आधिकारिक वितरकको व्यापार, मूल्य प्रतिस्पर्धा र बजार हिस्सामा असर पार्न सक्ने भएकाले यसलाई कम्पनीका लागि जोखिमपूर्ण पक्षका रूपमा हेरिएको छ । यसैबीच, कम्पनीले विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्थाबाट १ अर्ब ८० करोड रुपैयाँ ऋण लिएको जनाएको छ ।
‘मर्जरले ठूलो भयौं, २ वर्षपछि रिटर्न दिन्छौं’
शुक्रबार (असार २६ गते)देखि पोखरा फाइनान्स र समृद्धि फाइनान्सले एकीकृत कारोबार सुरु गरेका छन् । दुई वित्तीय संस्थाबीचको मर्जर प्रक्रिया सम्पन्न भएसँगै ‘पोखरा फाइनान्स लिमिटेड’को नामबाट एकीकृत कारोबार सञ्चालनमा आएको हो । मर्जरपछि कम्पनीको चुक्ता पुँजी १ अर्ब ९० करोड रुपैयाँ पुगेको छ । कम्पनीसँग ३८ वटा शाखा कार्यालय, १० अर्ब रुपैयाँ निक्षेप र ७ अर्ब रुपैयाँ कर्जा रहेको छ । मर्जरपछिको कम्पनीको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ)मा प्रकाश गुरुङ नियुक्त भएका छन् भने अध्यक्षको जिम्मेवारी अजय मिश्रले सम्हालेका छन् । लामो समयदेखि विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्थामा कार्यकारी भूमिकामा रहेका मिश्रसँग विकासन्युजका लागि सीआर भण्डारीले गरेको कुराकानीको सम्पादित अंश: पोखरा र समृद्धि फाइनान्स मर्जरको सुरुवातदेखि एकीकृत कारोबारसम्मको प्रक्रिया कस्तो रह्यो ? मर्जर प्रक्रियाका आफ्नै किसिमका व्यथाहरू हुन्छन् । दुईटा संस्था मर्ज गर्दा केहीले गुमाउनुपर्ने अवस्था सिर्जना हुन्छ । गुमाउनुपर्ने व्यक्तिहरूको एक किसिमको रेजिस्टेन्स सिस्टममा हुन्छ । नाममा एउटा भावनात्मक संवेदना गाँसिएको हुन्छ । कसको नाम राख्ने ? हेड अफिस कहाँ हुने ? कसको संस्था दर्ता कायम हुने, कसको दर्ता खारेज गर्ने ? बोर्डमा को बस्ने ? सीईओ को हुने ? कर्मचारी मिलान कसरी हुने ? हेड अफ डिपार्टमेन्टहरू को-को हुने ? यी सम्पूर्ण विषयवस्तुले अलिकति मर्जरलाई अप्ठ्यारो पारेका हुन्छन् । पोखरा र समृद्धि फाइनान्स दुवै संस्थाले राम्रो पर्फर्मेन्स गरिरहेका थिएनन्, छैनन् । दुवै संस्थाका लागि मर्जर सिनर्जी क्रिएट गर्ने एकमात्र विकल्प थियो । गत वर्षको वैशाख ५ गते समृद्धि फाइनान्सको म सञ्चालक समितिको अध्यक्ष भएँ । साउनमा दुईटा संस्थालाई एक गर्ने समझदारी भयो । विभिन्न चरणबाट छलफल गर्दै जाँदा आजको दिनमा मर्जर प्रक्रियालाई टुङ्गोमा पुर्यायौँ । यसमा सबैभन्दा सकारात्मक पक्ष के रह्यो भने संस्थाबाट बाहिरिनु हुने सञ्चालकहरूले कुनै पनि प्रकारको उदासीनता देखाउनुभएन । सहर्ष स्वीकार्नुभयो । मर्जर सफल हुनुमा नेपाल राष्ट्र बैंकको पनि भूमिका रहेको छ । यो मर्जर प्रक्रिया जसरी पनि टुङ्गोमा पुग्नुपर्छ भन्ने हिसाबले राष्ट्र बैंकबाट सहुलियतपूर्ण, सहानुभूतिपूर्वक कामकारबाहीहरू अगाडि बढे । पोखरा र समृद्धि फाइनान्स मर्जर भएर बनेको पोखरा फाइनान्स कस्तो बनेको छ ? मर्जरपछि १९० करोड रुपैयाँ चुक्ता पुँजी, ३८ वटा शाखासहित नेपालको सबैभन्दा ठूलो फाइनान्स कम्पनी बनेको छ । निक्षेप १० अर्ब रुपैयाँ र कर्जा प्रवाह ७ अर्ब रुपैयाँभन्दा बढी पुगेको छ । हामी सूचकमा ठूलो भयौँ तर राम्रो र बलियो भइसकेका छैनौँ । अहिले पनि झन्डै डेढ अर्ब रुपैयाँ नोक्सानमा छ । अबका दुई वर्ष दुई कारणले चुनौतीपूर्ण छन् । एक- नोक्सानमा रहेको रकम रिकभरी गर्नुपर्नेछ । दुई- नयाँ व्यापार विस्तार गर्नुपर्नेछ । योसँगै व्यवसाय सञ्चालन, शाखा समायोजन, कर्मचारीका काम गर्ने तौरतरिकालाई इन्टिग्रेट गर्ने चुनौती छ । व्यवस्थापन र सञ्चालक समितिमा कुनै किसिमको मनमुटाव नरहेकाले यसलाई ठूलो चुनौतीका रुपमा लिएका छैनौं । म बिना लगानीको स्वतन्त्र सञ्चालक हुँ । सञ्चालक समितिको नेतृत्व मैले गर्दा कुनै स्वार्थ छैन । साथै व्यक्तिगत तवरमा सक्रिय.सहभागी भई सबैभन्दा बढी मर्जर प्रक्रिया टुङ्ग्याएको छु । मैले पाँच वटा फाइनान्स, दुईटा डेभलपमेन्ट बैंक, दुईटा माइक्रोफाइनान्स मर्ज गरेर घटाएँ । पोखरा र समृद्धि फाइनान्सको नवौँ मर्जर हो । नौवटै मर्जरमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत, सञ्चालक र अध्यक्षको हैसियतमा सहभागी भएँ र सबै सफल भएका छन् । यो मर्जरमा चुनौती के के खेप्नु भयो ? दुवै संस्थाको फाइनान्सियल अवस्था राम्रो होइन । विशेषगरी पोखरा फाइनान्सलाई पीसीए लागेको थियो । मर्जरपछि क्यापिटल एडिक्वेसी के हुने, कस्तो किसिमको प्रभाव पर्छ भन्ने थियो । गत पुससम्म सकारात्मक थिएन । त्यसपछिको क्वार्टरमा साथीहरूले अथक परिश्रम गर्नुभयो । चैतसम्म रिकभरी अलिकति स्ट्रिमलाइन भयो । जसले क्यापिटल एडिक्वेसीलाई सहजता प्रदान गर्यो र राष्ट्र बैंकले म्याद थप गर्यो । यस्तै मर्जरपछि हाम्रो अवस्था के हुन्छ भन्ने संस्थापक र कर्मचारीको मनमा लागिरहेको थियो । किनकि दुईटा संस्थामा तलबमानहरू फरक-फरक छन् । जसकारण मर्जर नभइदिए हुन्थ्यो भन्ने मनसाय बनिसकेको थियो । त्यसका रिफ्लेक्सनहरू देखिन थालेका थिए । त्यसपछि हामीले कर्मचारी, सञ्चालक, संस्थापकहरूसँग वार्तालाप, भेटघाट बढाएपछि ती समस्या समाधान भए । यो मर्जर सफल हुनुमा राष्ट्र बैंक, सेयरधनी, कर्मचारी र सञ्चालक समितिको पनि भूमिका छ । मर्जरअगाडि कमजोर रहेका संस्था मर्जरपछि बलियो संस्था बन्ने आधार के-के हुन् ? पहिलो, ब्यालेन्ससिटमा ठूलो नोक्सान देखिनुको मुख्य कारण रिकभरीको समस्या हो । कोभिडअघि र पछि प्रवाह भएका कर्जामा समस्या देखियो । त्यसपछि रिकभरी प्रक्रियामा कानुनी जटिलता आए । स्थानीय निकायले सहयोग नगर्ने, रिकभरी प्रक्रियामा अवरोध गर्ने, बैंक तथा वित्तीय संस्थालाई कर्जा असुली हुन नदिने जस्ता समस्या थिए । तर चुनावपछि देशले स्थायी सरकार पाएको छ । बैंकले रिकभरी गर्न पाउनुपर्छ भन्ने मान्यतामा सरकारले केही कदम चालेको छ । सर्वोच्च अदालतका केही फैसलाले पनि बैंकको रिकभरी अधिकारलाई प्राथमिकता दिएका छन् । त्यसैले कानुनी ढाँचा र सहयोगी संयन्त्र अहिले सकारात्मक बन्दै गएको छ । तराई क्षेत्रमा रिकभरी सबैभन्दा ठूलो समस्या थियो । पछिल्लो समय त्यसमा सुधार आएको छ । धितोमा आधारित फाइनान्स कम्पनीहरूको पक्ष तुलनात्मक रूपमा बलियो हुन्छ । वाणिज्य बैंकहरूमा भने कर्पोरेट लोन ठूलो हुने भएकाले समस्या आउन सक्छ । फाइनान्स कम्पनीहरूले घरजग्गा धितोका आधारमा कर्जा दिने भएकाले धितो भए पनि बेच्न नपाइने, स्थानीय निकाय र न्यायिक निकायबाट सहयोग नपाइने तथा जनस्तरबाट अवरोध हुने अवस्था थियो । अब त्यो वातावरण सुधारिँदै गएको छ । सम्पत्ति बिक्री गरेर रिकभरी गर्न सकिने अवस्था बनेको छ । दोस्रो, नेपाल राष्ट्र बैंकले नीतिगत सहजीकरण गरेको छ । हिजो बिग्रिएका कर्जालाई व्यवसाय सञ्चालन गर्दै नियमित गर्न खोज्दा आउने बाधा-अड्काउ फुकाइदिएको छ । यसले व्यवसायलाई निरन्तरता दिने बाटो खोलेको छ । यहाँ आउँदा हिजो एक-दुई कर्जा नियमित पनि छन् । तेस्रो, व्यापार विस्तारको सम्भावना हो । पोखरा फाइनान्सले पीसीएका कारण एक वर्षदेखि काम गर्न पाएको थिएन । अब ३८ वटा शाखामार्फत क्षमता विस्तार गर्न सकिने अवस्था बनेको छ । फाइनान्स कम्पनीहरूको आधार दर पनि घट्न थालेको छ । यसले प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकास गर्ने अवसर दिएको छ । त्यसमाथि हाम्रो पुँजी ठूलो छ । अब विस्तारमा जान सक्ने पर्याप्त सम्भावना खुलेको छ । एक वर्षमै बलियो भइहाल्छौँ भन्दिनँ, तर अबका दुई वर्षमा पोखरा फाइनान्स बलियो फाइनान्स कम्पनीका रूपमा स्थापित हुनेछ । कर्मचारी समायोजन, आईटी इन्टिग्रेसन र ब्यालेन्ससिट इन्टिग्रेसन सबै समाधान भइसकेका छन् । साउन १ गतेदेखि संस्था एउटै गतिमा अगाडि बढ्छ । दुई वर्षपछि संस्था बलियो हुनु भनेको रिटर्न क्यापासिटी राम्रो हुनु हो । आशावादी हुने ठाउँ पर्याप्त छन् । विगतका मर्जर र यो मर्जरलाई कसरी तुलना गर्नु हुन्छ ? अधिकांश मर्जरमा म आफै प्रमुख कार्यकारी अधिकृत थिएँ । नेपाल राष्ट्र बैंकले मर्जर नीति लागू गरेपछि पहिलो एमओयू हामीले गोर्खा फाइनान्सलाई प्रुडेन्सियल फाइनान्समा गाभ्ने गरी गर्यौँ । प्रुडेन्सियल र गोर्खा फाइनान्स त्यतिबेला अहिलेको समृद्धि र पोखरा जस्तै बिग्रेका संस्था थिए । त्यसपछि पनि प्रुडेन्सियल फाइनान्सको अवस्था त्यति राम्रो सुधार भइसकेको थिएन । सबै स्टेकहोल्डरको हित संरक्षण गर्न प्रुडेन्सियल फाइनान्सलाई एनएमबी बैंकमा मर्ज गर्यौं । त्यसपछि म सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएँ । त्यहाँ एकता विकास बैंकलाई गाभ्यौँ । सँगै सरकारको एकमात्र र सबैभन्दा पहिलो फाइनान्स ‘नेपाल आवास फाइनान्स’लाई पनि सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंकमा गाभ्यौँ । पछि सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंक जनता बैंकमा गाभियो । त्यसपछि म जनता बैंकको नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएँ । जनता बैंकमा दुई वर्ष काम गरेपछि मैले स्वेच्छिक अवकाश (भीआरएस) लिएँ । त्यतिबेला युनाइटेड फाइनान्समा भारतको मुथुट फाइनान्स रणनीतिक साझेदारका रूपमा आएको थियो । म युनाइटेड फाइनान्सको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएँ र दुई वर्षपछि युनाइटेड फाइनान्सलाई नबिल बैंकमा गाभ्यौँ । नबिल बैंकको त्यो पहिलो मर्जर थियो । त्यसपछि मैले बैंकिङ छोडेर नर्भिक हस्पिटलमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको जिम्मेवारी सम्हालें । पछि साथीहरूले समृद्धि फाइनान्समा स्वतन्त्र सञ्चालक र अध्यक्षका रूपमा संस्थालाई जोगाइदिनुपर्यो भनेपछि म आएको हुँ । सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंक र टुरिजम डेभलपमेन्ट बैंकले प्रवर्द्धन गरेको पोखरामा हेड अफिस रहेको स्पर्श माइक्रोफाइनान्सलाई ग्लोबल आइएमई माइक्रोफाइनान्समा मर्ज गरियो । चौतारी लघुवित्तलाई आरम्भ लघुवित्तमा गाभेर आरम्भ चौतारी लघुवित्त बनाइयो । ए, बी, सी र डी बैंकिङका चारवटै क्याटेगोरीमा विभिन्न भूमिकामा, विभिन्न कालखण्डमा संलग्न भएको छु । मैले जति मर्जर प्रक्रियामा भूमिका निभाएँ, सबैलाई समयमै सम्पन्न गरेको थिएँ । तर पोखरा र समृद्धि फाइनान्सको मर्जरमा भने एक वर्ष समय लाग्यो । विगतका मर्जर र यो मर्जरमा कत्तिको चुनौती महसुस गर्नुभयो ? भूमिका फरक भएपछि चुनौतीको तह पनि फरक हुन्छ । संस्थाको सीईओका रूपमा अगाडि बढ्दा जिम्मेवारी ठूलो हुन्छ । सबैलाई मिलाएर समेट्दै अगाडि बढ्ने जिम्मेवारी टाउकोमा हुन्छ । बोर्डले फ्यासिलिटेट गर्ने हो । त्यसकारण अध्यक्षको भूमिकामा रहँदा बाधा-अड्काउ फुकाइदिएर सहज बनाउने भूमिका बढी हुन्छ । सीईओको हैसियतमा मर्जरमा जाँदाखेरि चुनौती अलि बढी हुन्छ । मर्जरमा सामेल भएका अधिकांश संस्थाका उच्च तहका व्यक्तिहरू मर्जरबाट खासै उपलब्धि नभएको गुनासो गर्छन् । मर्जर असफल हो ? असफल-सफल हुने पहिलो आधार स्व्याप रेसियो हो, र त्यो सुरुमै तय हुन्छ । स्व्याप रेसियोमा कुरा मिल्यो भने प्रक्रिया अगाडि बढ्छ, नमिले अगाडि बढ्दैन । संस्थाको नाम, सञ्चालक समिति र गभर्नेन्ससँग सम्बन्धित विषय पनि सुरुमै टुंगिन्छन् । तर मर्जर सफल वा असफल कहिले हुन्छ भने कर्मचारीहरूको वृत्तिविकाससँग सम्बन्धित विषयलाई मिलाउन सकिएन भने । नेपालको वित्तीय क्षेत्रमा समस्या के छ भने संस्थाले आफूलाई ठूलो वा सानो भनेर चिनाउँछन्, व्यक्तिगत दक्षताको मूल्याङ्कन हुँदैन । हिमालयन बैंक ठूलो, सिभिल बैंक सानो, नबिल बैंक ठूलो, नेपाल बंगलादेश बैंक सानो । संस्थाको पोर्टफोलियोका आधारमा त्यहाँ काम गर्ने कर्मचारीको क्षमता मूल्याङ्कन गरिन्छ, जुन गलत हो । मर्जरको सिनर्जी नआउनुको एउटा कारण यही हो । हुनुपर्ने के थियो भने राम्रा कर्मचारी हिमालयनमा पनि छन्, सिभिलमा पनि छन् । राम्रा कर्मचारी नबिलमा पनि छन्, नेपाल बंगलादेश बैंकमा पनि छन् । कर्मचारीको दक्षताअनुसार म्यापिङ गर्न सकियो भने मर्जर सफल हुन्छ । कसैको चित्त दुख्ने ठाउँ रहँदैन । एउटा उदाहरण दिन्छु- मैले यति धेरै मर्जर गरेँ । प्रत्येक मर्जरको एमओयू हुँदा मेरो स्पष्ट धारणा के हुन्थ्यो भने, यदि अर्को संस्थामा जाने हो भने लिने संस्थाको सीईओ जत्तिकै म पनि सक्षम छु । त्यसैले म सेकेन्ड लाइनमा मर्जरमा जाँदिनँ, बरु बाहिर निस्किन्छु । किनकि सी क्लासको भन्दा ए क्लासको सीईओ बढी दाबेदार हो भन्ने सोचसँग मेरो असहमति थियो । यही माइन्डसेट भएका संस्था मर्जरको पाँच वर्षपछि पनि ‘यो फलानो बैंकबाट आएको’ भनेर चिनिन्छन् । त्यस्तो संस्थामा सिनर्जी आएको देखिँदैन, बाहिर जतिसुकै ठूला कुरा गरे पनि । युनाइटेड फाइनान्स नबिल बैंकमा मर्ज भयो । नबिल बैंक सबैभन्दा बलियो वाणिज्य बैंक हो, युनाइटेड फाइनान्स पनि फाइनान्स कम्पनीहरूमध्ये बलियो कम्पनी थियो । आज नबिल बैंकका दुई-चार वटा विभागका प्रमुख युनाइटेड फाइनान्सबाट आएका छन् । त्यहाँ दक्षताको कदर भयो । युनाइटेड फाइनान्सको एउटा कर्मचारी पनि असन्तुष्ट भेट्नुहुन्न । बैंकिङ क्षेत्रमा कर्जाको माग किन बढिरहेको छैन ? हाम्रो उपभोग ढाँचा केही परिवर्तन भएको छ । माग बढाउने मुख्य शक्ति युवा पुस्ता हो । झन्डै ३ करोड जनसंख्यामध्ये एक करोड मानिस विदेशमा छन् । प्रत्येक महिना लाखौँ युवाहरू विदेश गइरहेका छन् । लुगा पसल, जुत्ता पसल र रेस्टुरेन्टमा सबैभन्दा बढी खपत गर्ने युवा पुस्ता नै हो । अर्थतन्त्रमा ठूलो प्रभाव पार्ने अर्को क्षेत्र घरजग्गा हो । अपार्टमेन्ट र घरको माग नागरिकबाटै आउने हो । तर सबै विदेश पलायन हुन थालेपछि त्यसको माग पनि खस्किन थाल्यो । समग्र माग ओझेलमा परेपछि अर्थतन्त्र नै शिथिल बन्न पुग्यो । कोभिडपछि सरकारका केही कडाइका नीतिले अस्वाभाविक चक्र पनि सिर्जना गरिदियो । साथै, सरकारको खर्च गर्ने सामथ्र्य घट्दै गयो । क्यापिटल एक्सपेन्डिचर घट्दै गएको छ । क्यापिटल एक्सपेन्डिचर घटेपछि निर्माणजन्य सामग्रीको खपत पनि बढेन । समष्टिगत माग बढाउन सरकारले आफ्नो कार्यसम्पादन क्षमता बढाउनुपर्ने हुन्छ । देशभित्र रोजगारी सिर्जना गर्नुपर्ने आवश्यकता देखिन्छ र जनताको मनोबल बढाउनुपर्छ । सरकारले त्यो वातावरण बनाएको देख्नुहुन्छ ? सरकार गठन भएको १ सयभन्दा बढी दिन भयो । सरकार अध्ययनको प्रक्रियामा छ, पृष्ठभूमि तयार गर्ने प्रक्रियामा छ । अहिलेसम्म कुनै पनि निर्णय निजी क्षेत्रमैत्री आएको छैन । बल्ल निजी क्षेत्रसँग सरकारको अन्तरक्रिया सुरु भएको छ । मलाई पूर्ण विश्वास छ, आउने एक महिनामा सरकारले ल्याउने केही नीतिहरूले निजी क्षेत्रमैत्री वातावरण सिर्जना गर्छन्, जसले अर्थतन्त्रलाई गति र दिशा दिन्छ । अहिलेसम्म निजी क्षेत्रलाई प्रोत्साहन गर्ने खालको निर्णय आएको छैन । विगत केही वर्षदेखि सेयरधनीले लाभांश पाएका छैनन्, कर्मचारी सन्तुष्ट छैनन्, उच्च तहका कर्मचारी जेल परिरहेका छन् । यी विविध कारणले बैंकिङ क्षेत्र किन विरक्तलाग्दो भयो ? बैंकरहरूको तलबभत्तामा सार्वजनिक रूपमा टिप्पणी हुन थाल्यो, संसदीय समितिमा टिकाटिप्पणी हुन थाल्यो, आम जनताले त्यसमा टिप्पणी गर्न थाले । तर केचाहिँ हेरेनन् भने बैंकको पर्फर्मेन्स । बैंकले समाज, देश र अर्थतन्त्रमा पुर्याएको भूमिका हेरेनन् । ध्यान केमा केन्द्रित भयो भने बैंकरहरूको तलब-सुविधा बढी भयो भन्नेमा । कुल लगानी र लाभांशको दृष्टिकोणबाट हेर्ने हो भने बैंकिङ क्षेत्रको औसत लाभांश क्षमता ८ प्रतिशत पनि छैन । एउटा बैंकले अर्बौं कमायो, तर त्यसलाई पुँजीसँग सम्बन्धित गरेर हेरिएन । समाजमा बैंकरप्रति नकारात्मक धारणा फैलाइयो । त्यो धारणा हरेक स्टेकहोल्डरको मनमा बस्यो । अदालतमा मुद्दा पर्यो भने त्यहाँ पनि त्यही नजरबाट हेर्छन् । प्रहरीको नजर पनि त्यही हुन्छ, मालपोतको नजर पनि त्यही हुन्छ, बाहिरकाहरूले हेर्ने दृष्टि पनि त्यही हुन्छ । जस्तो एउटा व्यवसायी घरभाडा लिन गयो भने २ लाखमा पाइन्छ, तर कुनै बैंकले त्यही ब्रान्चका लागि भाडामा लिन गयो भने ३ लाख भनिन्छ । हामीले समाजमा यस्तो माइन्डसेट विकास गर्यौं कि बैंकरहरू लुटेरा हुन्, ठगिरहेका छन्, जनतालाई ठगेका छन् भन्ने भाष्य निर्माण गर्यौं । त्यो भाष्य सुन्दा काम गर्ने इमानदार र दक्ष कर्मचारीहरूको मनमा नैराश्यता आउनु स्वाभाविक हो । त्यस्तै, रिकभरीसँग सम्बन्धित इश्यूहरू बढ्दै गए । हातपात हुने घटना र त्यस्ता प्रवृत्तिहरू पनि बढ्दै गए । यी सबैले त्यो क्षेत्रलाई अझै कमजोर बनायो ।
