राष्ट्र बैंक भित्रका ‘मर्जर किङ’, डेपुटी गभर्नरका दाबेदार
काठमाडौं । नेपाल राष्ट्र बैंकको केन्द्रीय कार्यालयभित्र नीतिका कागजहरू मात्रै लेखिँदैनन्, त्यहाँ केही जीवनका त्याग, केही परिवारका मौन सम्झौता र केही व्यक्तित्वका अविस्मरणीय यात्राहरू पनि लेखिन्छन् । गुरुप्रसाद पौडेल त्यस्तै एक पात्र हुन्, जसको करिअरको उकालो चढाइ व्यक्तिगत संघर्षको यात्रामात्रै रहेन, संस्थागत रूपान्तरणको इतिहास पनि बन्यो । बैंकिङ क्षेत्रको संरचना पुनर्गठन गर्ने मर्जर नीतिको व्यवहारिक कार्यान्वयनदेखि डिजिटल भुक्तानीको आधारशिला तयार पार्ने यात्रामा गुरुप्रसाद पौडेल राष्ट्र बैंकभित्रका एक पर्याय बने । परिणामस्वरूप उनले आफूलाई एक कुशल नियामक तथा प्रशासक र अनुसन्धानकर्ताका रूपमा पनि आफूलाई बलियो रूपमा चिनाए, देखाए र बुझाए पनि । नेपाल राष्ट्र बैंकको कार्यकारी निर्देशक (ईडी)का रूपमा कार्यरत पौडेल राष्ट्र बैंकभित्र एक इमानदार, मिहिनेती र क्षमतावान ईडीका रूपमा परिचित छन् । स्याङ्जाको अर्जुनचौपारी गाउँपालिका–५ स्थित एक मध्यम वर्गीय परिवारमा विसं २०२९ सालमा जन्मिएका गुरुप्रसाद पौडेलले स्याङ्जाका पहाड चहार्दै बाल्यकाल बिताए । घरको काम गर्दै गाउँकै विद्यालयमा पढे । गाउँमै उकाली ओराली गर्दै गाउँकै हाइस्कुलबाट एसएलसी (हालको एसईई) पास गरे । विद्यालय पुग्न झण्डै दुई घण्टा हिँड्नुपर्ने दिनचर्या उनका लागि सामान्य थियो । ‘झण्डै दुई घण्टा हिँडेर विद्यालय जान्थ्यौं । एकदमै ट्यालेन्टेड विद्यार्थी पनि थिइनँ । कक्षामा दोस्रो/तेस्रो हुन्थें । कुनै कक्षामा प्रथम पनि भएका थिएँ । तर, तेस्रोभन्दा तल भने कहिल्यै भइनँ,’ उनले विद्यार्थी जीवन स्मरण गर्दै भने । एउटा सानो निर्णयले उनको जीवनको दिशा नै बदलिदियो । विज्ञान पढ्ने इच्छा हुँदाहुँदै पनि उनले अर्थशास्त्र रोजे । किनकि साथीहरूले पनि त्यही विषय पढिरहेका थिए । ‘मेरो ग्रुपमा अप्सनल म्याथ पढ्ने कोही भएनन् । म एक्लै पढें भने पिरियड फरक पर्छ र एक्लै घर फर्किनुपर्ने भयो । त्यसैले अरू साथीहरूले जे पढे मैले पनि त्यही विषय पढें । जसकारण म राष्ट्र बैंकमा छु,’ उनी भन्छन् । विसं २०४५ सालमा एसएलसी पास गरेका उनले आइकम र बिकम पोखराको पीएन क्याम्पसबाट पूरा गरे । सरकारी जागिर त्यागेर राष्ट्र बैंकमा बिकम पास गरेलगत्तै गुरुप्रसाद पौडेल सरकारी जागिरे बने । शिक्षा मन्त्रालयअन्तर्गत क्षेत्रीय निर्देशनालय पोखरामै उनको पोस्टिङ भयो । पोखरामै पोस्टिङ भएपछि उनले डिग्री अध्ययन गर्ने सोचसहित पीएन क्याम्पसमा भर्ना भए । केही समयपछि उनको सरुवा शिक्षा मन्त्रालय अन्तर्गतको परीक्षा नियन्त्रण कार्यालय भक्तपुरमा भयो । स्नातकोत्तर सकिने बित्तिकै विसं २०५८ सालमा राष्ट्र बैंकले आवेदन आह्वान गरेको देखेपछि उनले पनि दरखास्त दिए । ‘राष्ट्र बैंकको अधिकृत हुनका लागि स्नातकोत्तर चाहिन्थ्यो । मैले पनि सो तह पास गरिसकेको थिएँ । वि.सं २०५८ मा परीक्षा दिएको थिएँ, वि. सं २०५९ साउन २७ गते राष्ट्र बैंकको सहायक निर्देशकको रूपमा पास गरेर राष्ट्र बैंकमा सेवा सुरु गरें,’ उनले भने । त्यतिबेला उनको उमेर २८/२९ वर्ष थियो । उनको राष्ट्र बैंकमा प्रवेश गर्दाको क्षण रोचक छ । राष्ट्र बैंकमा प्रवेश गरेपछि उनको पोस्टिङ टक्सार महाशाखामा भयो । त्यतिबेला टक्सार महाशाखा सुन्धारामा थियो भने महाशाखाले सिक्का छाप्ने काम गर्थ्याे । ‘त्यतिबेला हामी सिक्का नै छाप्थ्यौं । असर्फी, मेडलियन लगायत सिक्का छापिन्थ्यो । आफै पगालेर पाता बनाएर छाप्ने कामबाट हामी विस्तारै सिक्कालाई प्रिन्टिङ गर्नेसम्म पुग्यौं । अहिले रेडिमेट सिक्का टेण्डर आह्वान गरेर बाहिरिबाट किनेर ल्याउँछौं,’ उनले भने । राष्ट्र बैंकमा एउटा राम्रो पक्ष भनेको प्रत्येक तहमा एक पटक जिल्ला बसेर सेवा गर्नैपर्छ । राष्ट्र बैंकको सरुवा नीति अत्यन्तै न्यायिक लाग्छ उनलाई । अन्य सरकारी कार्यालयमा एकचोटि सरुवा भएर जिल्ला पठाएपछि लामो समयसम्म केन्द्रमा नल्याउने प्रवृत्ति छ । तर, राष्ट्र बैंकमा त्यो हुँदैन । प्रत्येक तहमा नियमानुसार क्रमिक रूपमा सरुवा हुने गरेको उनले सुनाए । ‘साढे एक वर्ष टक्सारमा काम गरेपछि मेरो सरुवा गैर बैंकिङ सुपरीवेक्षण विभागमा भयो । केही समयपछि फेरि भैरहवा कार्यालयमा भयो । ‘राष्ट्र बैंकको सरुवा नीति बमोजिम करिब २ वर्ष भैरहवामा बसें । फेरि मेरो सरुवा बैंक सुपरीवेक्षण विभाग केन्द्रीय कार्यालयमा भयो,’ उनले सुनाए । बैंक सुपरीवेक्षण विभागमा आएपछि पौडेल दर्शनाचार्य (एमफील) पढ्न बिदामा बसे । त्रिभुवन विश्वविद्यालयबाट व्यवस्थापनमा एमफिल गरेका उनले ‘मर्जर एक्विजिशन इन नेपलिज बैंकिङ सिस्टम’मा शोधपत्र (थेसिस) गरे । बिदा सकिएपछि उनी नियमन विभागमा मर्जर एक्विजिशन सेक्सन कै हेड बने । त्यहाँ रहँदा उनले धेरै बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जरमा सहयोगी भूमिका निर्वाह गरे । आफ्नो पढाइ पनि मिलेकोले उनलाई बैंक तथा वित्तीय संस्था मर्जर तथा प्राप्तिमा उल्लेखनीय सहयोग मिलेको उनले बताए । त्यसपछि पौडेलको सरुवा सामान्य सेवा विभाग (हाल सम्पत्ति तथा सेवा व्यवस्थापन विभाग)मा भयो । सम्पत्ति तथा सेवा व्यवस्थापनमा काम गर्दै थिए, ठूलो प्राकृतिक विपत्ति आइपर्याे । २०७२ सालमा महाभूकम्प गयो । भूकम्पका कारण राष्ट्र बैंकको भवनहरू क्षतिग्रस्त बने । ‘एकदमै क्रिटिकल समयमा म सामान्य सेवा विभागमा थिएँ । भूकम्पपछि लगत्तै भवन बनायौं– गेटबाट छिर्ने बित्तिकै दाहिने साइटको लामो भवन म सोही विभागमा हुँदा बनाएको हो । जहाँ भुक्तानी प्रणाली, विदेशी विनिमय विभाग, आईटी, विभाग थियो । त्यो भवन छोटो समयमा निर्माण गरिएको हो, जतिबेला म सामान्य सेवा विभागमा थिए,’ उनले भने, ‘हामी त्रिपालमुनि बसिरहेका थियौं । एकदमै फास्ट ट्रयाकमा त्यो भवन बनाउन भूमिका निर्वाह गरेको छु ।’ त्यसपछि उनको सरुवा नेपालगञ्ज कार्यालय भयो । नेपालगञ्जमा उनले १६/१७ महिना काम गरे । नेपालगञ्ज अन्य कार्यालय भन्दा ठूलो थियो, किनकि त्यतिबेला १६ वटा जिल्ला नेपालगञ्ज कार्यालयले हेर्नुपर्थ्याे । सुदूरपश्चिमका लागि राष्ट्र बैंकको धनगढी कार्यालय छ । तर, धनगढीको फण्ड ट्रान्सफर लगायतको काम नेपालगञ्जले गर्थ्यो । त्यतिबेला सुर्खेत कार्यालय थिएन । जुम्ला, हुम्ला, कालिकोट, मुगु, प्युठान, दाङ लगायत मध्यपश्चिम र सुदूरपश्चिमको भूगोल र त्यहाँको आर्थिक गतिविधि अध्ययन गर्ने अवसर मिलेको उनले सुनाए । ‘कतिपय ठाउँमा बैंकको शाखा खोल्न सहजीकरण गरे । नरैनापूर गाउँपालिकास्थित साबिक सनराइज बैंकको शाखा खोेलेकोको याद आउँछ पौडेललाई । ‘बैंकका साथीहरूलाई अनुरोध गरेर साबिक सनराइज बैंकको शाखा खोलेको थिएँ । केही महिना अगाडि त्यो शाखा हेर्न पनि पुगेको थिएँ । त्यहाँ १८ हजारभन्दा बढी बैंक खाता खोलिएका रहेछन्,’ खुसी हुँदै उनले भने । त्यसपछि उनको सरुवा जनशक्ति विभागमा भयो । जनशक्ति विभागमा रहँदा २ जना कार्यकारी निर्देशकसँग काम गर्ने अवसर पाएको उनी बताउँछन् । ‘हामीले राष्ट्र बैंकको इतिहासमै पहिलो पटक एचआर प्लान बनाउँदै थियौं, त्यहीबेला मेरो सरुवा विदेशी विनियम विभागमा भयो,’पौडेलले सुनाए । २ वर्ष जनशक्ति विभागमा काम गरेपछि उनको सरुवा विदेशी विनिमय विभागमा भयो । जतिबेला कोरोना महामारीले विश्वभर त्रासमय वातावरण थियो । एकदमै क्रिटिकल समय भएकाले विदेशी मुद्रा र रेमिट्यान्स स्वाट्टै घट्ने चिन्ता पनि उत्तिकै थियो । तर, जनतालाई सहज रूपमा वित्तीय सेवा दिन सफल भएको उनले सुनाए । ‘कोरोना महामारीको समयमा हामीले वित्तीय प्रणालीलाई औपचारिक रुपमा सहजीकरण गर्याैं । पहिलोपटक मोबाइल वा वालेटबाटै रेमिट्यान्स भित्र्याउन सकिने व्यवस्था गर्याैं, ग्रुपमा रेमिट्यान्स भित्र्याउन सकिने व्यवस्था गर्याैं । पहिला पीटुपी मार्फत रेमिट्यान्स पठाउनुपर्ने व्यवस्था थियो । एउटा कम्पनीमा ५ हजार नेपाली काम गर्ने छन् भने ती ५ हजारले पठाएको रेमिट्यान्स नेपालीहरूले प्राप्त गर्न सकिने व्यवस्थाको सुरुवात गरियो । जसले गर्दा रेमिट्यान्स घट्न पाएन,’ उनले कोरोनाकाल सम्झिँदै भने । साथै विदेशी विनिमय विभागमा रहँदा ५ सयसम्मको डलर कार्ड लञ्च गरियो । नेपालमा बसेर विदेशबाट आवश्यकता अनुसार सामान ल्याउन, गुगल र्याम थप्न, केही वस्तु आयात गर्न डलर कार्डको प्रयोग गरेर विदेशी मुद्रामा भुक्तानी गर्न सकिने व्यवस्था भयो । कार्यकारी निर्देशकमा बढुवाको समय नजिकिँदै थियो । उनको भुक्तानी प्रणाली विभागमा सरुवा भयो । उनी भुक्तानी प्रणाली विभागमै रहँदा कार्यकारी निर्देशकमा बढुवा भए । भुक्तानी प्रणाली विभागमा उनले २ वर्षको हाराहारीमा काम गरे । जतिबेला कोरोना महामारीको त्रास कायमै थियो । ‘कोरोना महामारीको अवधिलाई डिजिटल भुक्तानीको स्वर्णकालका रूपमा लिने गरिन्छ । किनकि क्यूआर एडप्सन, मोबाइल वालेट लगायत थुप्रै काम डिजिटलाइज्ड भए । साथै नीतिगत व्यवस्था पनि गरिए । लाइसेन्स पनि दिइयो । नियमन गर्ने काम पनि गरियो,’ उनले भने । यसको नेतृत्व नै पौडेलले गरेका थिए । नेपालमा डिजिटल पेमेन्टको आधारशिला खडा गरेपछि पौडेलको सरुवा नियमन विभागमा भयो । नियमन विभागमा रहँदा कर्जाको माग घटिरहेको थियो, बैंकिङ क्षेत्र असहज वा अप्ठेरो स्थितिमा चलिरहेको थियो । तर, असहज अवस्थामा सहजीकरण गर्ने, सुविधा दिने व्यवस्थाको काम गरेको उनले सुनाए । २३ महिना नियमन विभागमा काम गरेपछि उनी हाल जनशक्ति व्यवस्थापन विभागमा कार्यरत छन् । राष्ट्र बैंकभित्रका ‘मर्जर किङ’ कार्यकारी निर्देशक पौडेलले दर्शनाचार्य पास गर्दा शोधपत्र पनि बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जर तथा प्राप्तिमै गरे । जतिबेला नेपालमा बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जरको नीति आयो, सोही समयमा उनले थेसिस लेखे । त्यो थेसिस उनको जीवनकै महत्त्वपूर्ण डकुमेन्ट बन्यो । अर्थात् आफूले पढेको, लेखेको र बुझेको विषय उनले व्यवहारमा उतार्नुपर्ने समय आएको थियो । ‘मैले जे पढेको थिएँ, त्यो कार्यान्वयन गर्न पाएँ । अधिकांशले पढ्छन् मात्रै, कार्यान्वयन खासै गरिँदैन । तर, मैले जुन पढें र पढेको कुरालाई कार्यान्वयन गरें । र, नेपालको वित्तीय स्थायित्वलाई योगदान हुने काम गर्न पाएँ,’ खुसी हुँदै उनले भने । कुनै समय ३२ वटा वाणिज्य बैंक, ९० वटा विकास बैंक, ८६ वटा वित्त कम्पनी र १०२ वटा लघुवित्त संस्था थिए । यदि मर्जरको नीति सफल नभएको, मर्जर बिग्रेको र मर्जर नहुने अवस्था हुन्थ्यो भने अहिले धेरै वटा विकास बैंक र वित्त कम्पनी समस्यामा परेको हुन्थे । ‘समस्यामा परेका कर्णाली विकास बैंक, सुपर लघुवित्त लगायत २/३ वटा संस्थालाई व्यवस्थापन गर्न कति गाह्रो हुँदो रहेछ भनेर हामीले भोगिरहेका छौं । यदि मर्जर नभएर अहिले त्यस्ता १५/२० वटा संस्थालाई समस्या परेको भए हाम्रो मुख्य काम नै तीनै संस्थाको व्यवस्थापनमा हुन्थ्यो । ठूलो जनशक्ति त्यतातिर खर्च गर्नुपर्थ्यो,’ उनले भने, ‘मेरै कारण भनेर दाबी गर्दिनँ । तर, मैले गरेको योगदानका कारण वित्तीय स्थायित्व र संस्थाको संख्या घटाउन सहयोग गरेको हुँदा म आफूलाई गौरवान्वित हुन्छ र सन्तुष्ट पनि छु ।’ पौडेलले विसं २०६९ मा थेसिस लेखेर एमफिल पास गरेका थिए । जतिबेला नेपालमा मर्जरको थालनीसमेत भएको थिएन । मर्जर सम्बन्धी नीतिगत व्यवस्थाका लागि कामहरू हुँदै थिए भने साबिक लक्ष्मी बैंक र एचआईएईएफ फाइनान्स मर्जर प्रक्रियामा थिए । जुन नेपालको कर्पोरेट इतिहासमा सफलतापूर्वक गाभिइने पहिलो संस्था बन्यो । केही विकास बैंक र फाइनान्स कम्पनीले पनि मर्जर गर्न खोजेका थिए । तर, सम्भव भएको थिएन । ‘विभिन्न पत्रपत्रिकामा १८/२० वटा मर्जरसम्बन्धी आर्टिकल नै लेखेको थिएँ । मर्जर एक्विजिशनको प्रभाव, टूबी टू फेल, मर्जरका सम्भावित समस्या, मर्जरका प्रक्रिया, मर्जरका अन्तर्राष्ट्रिय अभ्यास र अनुभव, अर्गानिक ग्रोथ अथवा नेचुरल ग्रोथ, के फाइदा हुन्छ, मर्जर गर्दा खेरी ड्यू डेलिजेन्स, मर्जर गर्दा कर्मचारीलाई पर्ने पीर मर्का लगायत १८/२० वटा आर्टिकल विभिन्न पत्रपत्रिकामा लेखेको थिएँ,’ त्यो पनि एउटा सन्दर्भ सामग्री बन्यो,’ उनले भने। ‘म जुन विषय पढिरहेको छु, त्यही काम गर भनियो, त्यो पनि डेस्क हेड भएँ । मैले सतप्रतिशत दिनुपर्ने समय थियो, साढे २ वर्ष जति त्यहाँ बसेर मर्जर गर्ने काममा सहयोग गर्दा धेरै बैंकहरू मर्जर भए,’ उनले सुनाए । माछापुच्छ्रे बैंक र स्ट्याण्डर्ड फाइनान्सको मर्जर, ग्लोबल आइएमई बैंक र अन्य बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जर, किस्ट फाइनान्स मर्ज भएर बनेको किस्ट बैंक, किस्ट बैंक र ग्राण्ड बैंक मर्जर, कमर्स एण्ड ट्रस्ट, बैंक अफ एशिया र एनआईसी बैंक लगायत मर्जर तत्कालीन समयका उल्लेखनीय मर्जर थिए । मर्जर गर्दा सम्पत्तिको मूल्यांकन, कर्मचारी व्यवस्थापन, प्रणाली एकीकरणमा ख्याल गर्नुपर्छ । के गर्दा सफल र के भयो भने असफल मर्जर हुन्छ भनेर अध्ययन गरेर नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा मर्जर थालनी गरिएको उनले सुनाए । उनका अनुसार प्रिमर्जर, ड्यूरिङ द मर्जर र पोस्ट मर्जर गरेर मर्जरका तीन चरण हुन्छन् । ‘प्रि मर्जर एकदमै सजिलो हुन्छ । कफी खाएर तिमी र मबीच मर्जर गर्नुपर्छ भन्ने निर्णय गरिन्छ । ड्यूरिङ द मर्जर पनि नियामक लगायतले सहजीकरण गर्ने भएकाले सजिलो हुन्छ । तर, पोस्ट मर्जर पेनिक हुन्छ । एउटा फरक सँस्कारमा चलेको संस्थालाई अर्काे फरक सँस्कारको संस्थामा एकीकरण गरेर एउटै प्रणालीमा चल्नुपर्छ,’ उनले भने, ‘सिस्टम एकीकरण, कर्मचारीहरुबीच भावनात्मक एकता कायम गर्ने लगायत हुन्छन् । त्यसकारण पोस्ट मर्जर कम्प्लेक्स हुन्छ । तर, हामीले पहिला नै सबै काम गर्न लगाएर पोस्ट मर्जर पनि सहज भयो ।’ मर्जर एक्विजिशन सम्बन्धी छट्टै नीतिगत व्यवस्था भयो । बैंक तथा वित्तीय संस्था सम्बन्धी ऐन–२०६३ मा मर्जर सम्बन्धी २ वटा मात्रै दफा थिए । पछि बैंक तथा वित्तीय संस्था सम्बन्धी ऐन–२०७३ मा धेरै वटा दफा राखेर मर्जरलाई ऐनभित्र राखेर व्यवस्थित गर्ने काम गरेको उनले बताए । पौडेलका अनुसार सफल मर्जरमा उल्लेख गर्नै पर्ने एउटा मर्जर हो– ५ वटा ग्रामीण विकास बैंक । पूर्वाञ्चल, मध्यमाञ्चल, पश्चिमाञ्चल, मध्यपश्चिमाञ्चल, सुदूरपश्चिमाञ्चल ग्रामीण विकास बैंक थिए । यी ग्रामीण विकास बैंकमा राजनीतिकरण हावी थियो, कर्मचारी संगठनहरूको हावी थियो । पश्चिमाञ्चल बाहेकका ४ वटा ग्रामीण विकास बैंक पूरै घाटामा चलिरहेका थिए । राष्ट्र बैंकले आफ्नै खर्चमा डीडीए गरेर कर्मचारी व्यवस्थापन गराएर एउटा ग्रामीण विकास बैंक बनायो । जुन आजका दिनमा राम्रो लघुवित्त संस्थाको रूपमा सञ्चालित छ । श्रीमती बनिन् सफलताको सारथी गुरुप्रसाद पौडेल पोखराको पृथ्विनारायण क्याम्पस (पीएन) मा पढ्दै थिए । पोखराबाटै विवाह गरे । मागी विवाह गरेका उनी नेपाल राष्ट्र बैंकमा प्रवेश गर्दा एउटा बच्चा (छोरा)को बुवा भइसकेको थिए । पौडेलकी श्रीमती स्थायी शिक्षिका थिइन् । राष्ट्र बैंकको जागिरे भइसकेपछि घर जोड्दै आफ्नो करिअर क्रमिक रूपमा अगाडि बढाउँदै थिए । तर, राष्ट्र बैंक प्रवेश गरेको केही समयमै उनको सरुवा भैरहवा कार्यालयमा भयो । घरमा श्रीमती र सानो छोरा, आफू भैरहवा । त्यहीमाथि श्रीमतीको पनि जागिर । कसरी व्यवस्थापन गर्ने भन्ने ठूलो समस्या आइपर्याे । दुई जनामध्ये एक जनाले हुँदा खाँदाको जागिर छोड्नुपर्ने बाध्यता आइलाग्यो । अन्ततः उनकी श्रीमतीले स्थायी शिक्षिकाको जागिर त्याग्ने निर्णय गरिन् । मिहिनेत र परिश्रम गरेर प्राप्त गरेको सरकारी जागिर छोड्दाको पल उनका लागि अहिले पनि नमीठो लाग्छ । ‘श्रीमतीले पनि जागिरलाई निरन्तरता दिन सकेको भए राम्रो हुन्थ्यो भन्ने लाग्छ । कहिलेकाहीँ घरमा प्रसंग पनि चल्छ । तर, श्रीमतीले बच्चाको राम्रोसँग स्याहारसुसार गरिन् । जसकारण अहिले छोराहरू योग्य छन् । एउटा छोरा स्कलरसिपमा अस्ट्रेलियामा पीएचडी र अर्काे छोराले स्कलरसिपमा अमेरिकामा पढिरहेको छ,’ उनले गर्वका साथ भने । यदि आफ्नो श्रीमतीले त्यो बेलामा स्थायी जागिर नछाडेको भए आफू यो तहमा नपुग्ने उनी सुनाउँछन् । श्रीमतीको सहयोगका कारण नै आफू राष्ट्र बैंकको उच्च तहमा पुग्न सफल भएको उनी बताउँछन् । डेपुटी गभर्नरका दाबेदार कार्यकारी निर्देशक गुरुप्रसाद पौडेललाई अपडेट भइरहन मन लाग्छ । बैंकिङको ट्रेण्ड क्लिक बैंकिङमा रुपान्तरण भइरहेको छ । पहिला शाखा खोलेर गरिने बैंकिङ अब क्लिक बैंकिङमा रुपान्तरण भइरहेको छ । डिजिटल एडप्सन बढिरहेको छ । उनी समयसँगै आफूलाई त्यसमा अभ्यस्त बनाउन रुचाउँछन् । उनका अनुसार राष्ट्र बैंक रूपमा एउटा कार्यालय हो । तर, सारमा १८ वटा फरक-फरक विभागले बनेको छ । अनुसन्धान विभाग, नियमन विभाग, सुपरीवेक्षण विभाग, मानव संशाधन विभाग, विदेशी विनिमय विभाग, भुक्तानी प्रणाली विभाग लगायत अधिकांश विभागमा काम गर्न पाएको अवसरले उनलाई थप परिपक्व र अनुभवी बनाएको छ । ‘राष्ट्र बैंकको ‘कोर काम’ कसरी हुन्छ, कसरी सम्पादन गरिन्छ भन्ने विषयमा उनी जानकार र अभ्यस्त पनि भइसकेका छन् । एमफील गरेको हुँदा ‘लिट्रेचर रिभ्यू’ र अनुसन्धानमा बढी विश्वास गर्छन् उनी । तथ्याङ्कमा आधारित नीति र कुनै पनि निर्णय गर्दा त्यो विषय यस्तो भइदिए के हुन्थ्यो भन्ने सोचेर निर्णय गर्नुपर्छ भन्ने जानकारी राख्छन् उनी । पब्लिकलाई न्याय हुने, धेरै मान्छेले रुचाउने काम गर्न मन लाग्छ,’ उनले भने, ‘म आफ्नो कामप्रति सन्तुष्ट छु । केही काम गर्न अझै हुटहुटी छ ।’ शैक्षिक योग्यता, विभिन्न विभागमा रहेर गरेको अब्बल कामको अनुभव, टिममा बसेर काम गर्न सक्ने, डेलिभर गर्न सक्ने भएकाले राष्ट्र बैंकको डेपुटी गभर्नरका लागि आफू योग्य दाबेदार रहेको उनी सुनाउँछन् । राष्ट्र बैंकबाट बाहिरिएपछि उनलाई विद्यावारिधि गर्ने योजना छ । तर, पढेर भन्दा पनि गरेर सिकिन्छ भन्नेमा विश्वास गर्छन् उनी । ‘माथिल्लो उपलब्धि प्राप्त गर्न सकें भने थप काम गर्छु,’ उनले भने, ‘यदि त्यो प्राप्त हुन सकेन भने पनि थप पढ्ने योजना छ, उमेर पनि धेरै भइसकेको छैन ।’
इरान र इजरायल : मित्रतादेखि कट्टर दुश्मनीसम्म, यस्तो छ नालीबेली
मध्यपूर्वको राजनीतिमा आज इरान र इजरायल एकअर्काको अस्तित्व मेटाउन लागिपरेका देखिन्छन्, इतिहासको पाना पल्टाउँदा अवस्था ठ्याक्कै उल्टो थियो । सन् १९४८ मा इजरायलको स्थापना हुँदा इरान उसलाई मान्यता दिने दोस्रो मुस्लिम राष्ट्र मात्र थिएन, बरु यी दुई देशबीचको सम्बन्ध निकै प्रगाढ र रणनीतिक थियो । इरानका तत्कालीन राजा मोहम्मद रेजा शाह पहलवीको शासनकालमा यी दुई राष्ट्रले आर्थिक र सैन्य क्षेत्रमा सहकार्यसमेत गरेका थिए । इरानले इजरायललाई आफ्नो तेल बेच्थ्यो भने बदलामा इजरायली प्रविधि र हतियारले इरानी सेनालाई सुसज्जित बनाइन्थ्यो । त्यतिबेला यी दुवै देशको साझा दुश्मन तत्कालीन सोभियत संघ र अरबका केही राष्ट्रहरू थिए, जसले गर्दा उनीहरूलाई एक-अर्काको साथ अपरिहार्य बनेको थियो । तर, सन् १९७९ को इस्लामिक क्रान्तिले यो मैत्रीपूर्ण सम्बन्धलाई एकाएक कट्टर दुश्मनीमा बदलिदियो । अयातोल्लाह खोमेनीको नेतृत्वमा भएको उक्त क्रान्तिले इरानमा राजतन्त्र अन्त्य गरी कट्टरपन्थी इस्लामिक शासन व्यवस्था लागू गर्यो । नयाँ नेतृत्वले इजरायललाई ‘अवैध कब्जाकारी’ र ‘मुस्लिम जगतको दुश्मन’ घोषणा गर्दै उसको अस्तित्व नै स्वीकार्न अस्वीकार गर्यो । इरानले इजरायललाई ‘सानो शैतान’ र उसको मुख्य सहयोगी अमेरिकालाई ‘ठूलो शैतान’ को संज्ञा दियो । इरानले प्यालेस्टाइनको मुद्दालाई आफ्नो मुख्य राजनीतिक एजेन्डा बनायो ताकि उसले सम्पूर्ण मुस्लिम विश्वको नेतृत्व गर्न सकोस् । यहीँबाट इरान र इजरायलबीचको शीतयुद्ध सुरु भएको हो जसले आजसम्म मध्यपूर्वलाई अशान्त बनाइरहेको छ । दुश्मनी बढ्दै गएपछि इरानले इजरायललाई प्रत्यक्ष रूपमा चुनौती दिनुको साटो ‘प्रोक्सी वार’ अर्थात् छद्म युद्धको सहारा लियो । इरानले इजरायलको सिमाना नजिक रहेका सशस्त्र समूहहरू जस्तै लेबनानको हिजबुल्लाह र गाजाको हमासलाई भारी आर्थिक र सैन्य सहयोग गर्न थाल्यो । यसको मुख्य उद्देश्य इजरायललाई उसको आफ्नै सिमानामा व्यस्त र त्रसित राख्नु थियो । अर्कोतर्फ इजरायलले पनि इरानको यो रणनीतिलाई निस्तेज पार्न सिरिया र लेबनानमा रहेका इरानी सैन्य अखडाहरूमाथि लगातार हवाई आक्रमण गर्दै आयो । यो लुकिछिपी चलिरहेको युद्धले गर्दा दुवै देशका सुरक्षा एजेन्सीहरू संसारभर एकअर्काका विरुद्ध गुप्तचर अप्रेसनमा सक्रिय रहे । यस दुश्मनीको सबैभन्दा खतरनाक मोड इरानको आणविक कार्यक्रम हो । इजरायलको मान्यता अनुसार यदि इरानले परमाणु बम बनायो भने त्यो इजरायलको अस्तित्वका लागि सिधै अन्त्यको कारण बन्नेछ । त्यसैले इजरायलले इरानको आणविक क्षमता रोक्न विभिन्न साइबर आक्रमणहरू र इरानी वैज्ञानिकहरूको रहस्यमय हत्या गराएको आरोप लाग्दै आएको छ । इरानले पनि यसको बदला स्वरूप इजरायली जहाजहरूमाथि समुद्रमा आक्रमण गर्ने र साइबर हमला गर्ने कार्यलाई तीव्रता दियो । पछिल्लो समय इरानले इजरायली भूमिमै सिधै मिसाइल र ड्रोन प्रहार गरेपछि यो युद्ध अब छायाँबाट बाहिर निस्किएर प्रत्यक्ष सैन्य मुठभेडको अवस्थामा पुगेको हो । वर्तमान समयमा यो संघर्ष केवल दुई देशको लडाइँ मात्र होइन, यसले विश्व राजनीतिलाई नै दुई कित्तामा विभाजन गरिदिएको छ । अमेरिका र पश्चिमा मुलुकहरू इजरायलको रक्षा कवच बनेर उभिएका छन् भने इरानले रुस र चीनसँगको सम्बन्ध बलियो बनाउँदै इजरायललाई क्षेत्रीय रूपमा एक्ल्याउने प्रयास गरिरहेको छ । इजरायलले अरब देशहरूसँग सम्बन्ध सुधार गर्दै ‘अब्राहम एकर्ड’ नीति सुरु गरेको छ । यो नीति २०२० मा मध्यपूर्वका केही देशहरू विशेषगरी इजरायल, संयुक्त अरब इमिरेट्स र बहराइनबीच गरिएको ऐतिहासिक शान्ति सम्झौताको उपज हो । यस मान्यताले यी देशहरूबीच कूटनीतिक र आर्थिक सम्बन्ध स्थापना गर्ने व्यवस्था गरेको थियो । यसै आधारमा इजरायलले नयाँ समीकरण बनाउन खोज्दा इरान थप आक्रामक बनेको देखिन्छ । यसरी आधा शताब्दीदेखि चल्दै आएको यो दुश्मनीले आज मध्यपूर्वलाई एउटा यस्तो मोडमा उभ्याएको छ, जहाँ सानो एउटा गल्तीले पनि विश्वव्यापी महायुद्धको रूप लिन सक्छ । इरान र इजरायलबीचको यो दुश्मनी केवल सीमाको झगडा होइन, बरु यो त मध्यपूर्वमा ‘को शक्तिशाली’ भन्ने वर्चस्वको लडाइँ पनि हो । इरानले आफ्नो ‘एक्सिस अफ रेसिस्टेन्स’ मार्फत इराक, सिरिया, लेबनान र यमनसम्म एउटा सैन्य सञ्जाल तयार पारेको छ । यसको मुख्य उद्देश्य इजरायललाई चारैतिरबाट घेराबन्दीमा पार्नु र अमेरिकी प्रभावलाई यो क्षेत्रबाट हटाउनू हो । इरानले हुथी विद्रोहीहरूलाई प्रयोग गरेर लालसागरमा इजरायलसँग जोडिएका जहाजहरूमाथि आक्रमण गराउनु यसै रणनीतिको एउटा कडी हो, जसले विश्व व्यापारलाई नै प्रभावित बनाएको छ । अर्कोतर्फ इजरायलले इरानको यो घेराबन्दीलाई तोड्न ‘डक्ट्रिन अफ द हेड अफ द स्नेक’ (सर्पको टाउकोमा प्रहार गर्ने सिद्धान्त) अपनाएको देखिन्छ । इजरायल अब इरानका प्रोक्सी समूहहरूसँग मात्र लडेर पुग्दैन भन्ने निष्कर्षमा पुगेको छ र सिधै इरानी भूमि वा इरानी सैन्य कमान्डरहरूलाई निशाना बनाउन थालेको छ । सिरियाको दमास्कसस्थित इरानी दूतावास नजिकै भएको आक्रमण र त्यसको जवाफमा इरानले इजरायली भूमिमा सिधै प्रहार गरेका सयौं मिसाइलहरूले यो दुश्मनी अब ‘छद्म युद्ध’ बाट निस्किएर ‘आमने–सामनेको युद्ध’ मा परिणत भएको पुष्टि गर्दछ । यसले गर्दा दुवै देशका नागरिकहरू सधैं भय र मनोवैज्ञानिक युद्धको चपेटामा परेका छन् । यो द्वन्द्वको अर्को पाटो भनेको प्रविधिको प्रतिस्पर्धा पनि हो । इजरायलले आफ्नो ‘आइरन डोम’ र ‘एरो’ जस्ता अत्याधुनिक मिसाइल डिफेन्स सिस्टममार्फत इरानी आक्रमणलाई निस्तेज पार्ने प्रयास गरिरहेको छ भने इरानले आफ्ना ड्रोन र व्यालिस्टिक मिसाइलहरूको संख्या र क्षमतालाई लगातार बढाइरहेको छ । इरानको बढ्दो सैन्य शक्ति र रुससँगको उसको सामरिक साझेदारीले इजरायल र पश्चिमा मुलुकहरूलाई झनै सशंकित बनाएको छ । रुस–युक्रेन युद्धमा इरानी ड्रोनको प्रयोग भएपछि यो दुश्मनीमा युरोपेली देशहरूको चासो र चिन्ता पनि ह्वात्तै बढेको छ । अन्त्यमा इरान र इजरायलबीचको यो दुश्मनीले मध्यपूर्वको भूगोल मात्र होइन, विश्वको ऊर्जा सुरक्षा र आर्थिक स्थायित्वलाई पनि जोखिममा पारेको छ । यदि यी दुई देशबीच पूर्ण रूपमा युद्ध भयो भने विश्व बजारमा पेट्रोलियम पदार्थको मूल्य आकासिने निश्चित छ, जसको प्रत्यक्ष असर नेपालजस्ता विकासोन्मुख देशहरूको अर्थतन्त्रमा पर्नेछ । धार्मिक कट्टरता, परमाणु हतियारको होड र क्षेत्रीय शक्तिको घमण्डले गर्दा यी दुई पुराना मित्रहरू आज यस्तो मोडमा आइपुगेका छन्, जहाँबाट फर्कने बाटो निकै कठिन देखिन्छ । (अन्तर्राष्ट्रिय सञ्चारमाध्यमहरूमा प्रकाशित सामग्रीको सहयोगमा तयार पारिएको सामग्री) इरानमाथिको आक्रमणले तेलको मूल्य प्रतिव्यारेल १०० डलर नाघ्ने संकेत, एसियाली अर्थतन्त्रमाथि दबाब
इरानमाथिको आक्रमणले तेलको मूल्य प्रतिव्यारेल १०० डलर नाघ्ने संकेत, एसियाली अर्थतन्त्रमाथि दबाब
काठमाडौं । ओपेक सदस्य इरानमाथि संयुक्त रूपमा अमेरिका र इजरायलले गरेको आक्रमणले मध्यपूर्वमा ठूलो तेल आपूर्ति अवरोधको जोखिम बढाएको छ । सबैभन्दा खराब अवस्थामा यसले विश्वव्यापी आर्थिक मन्दीसमेत निम्त्याउन सक्छ । इरान ओपेकभित्र चौथो ठूलो तेल उत्पादक हो, जसले जनवरी महिनामा प्रतिदिन ३० लाख ब्यारेलभन्दा बढी तेल उत्पादन गरेको थियो । इस्लामिक गणतन्त्र इरानको तटरेखा विश्व तेल व्यापारका लागि सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण जलमार्ग मानिने स्ट्रेट अफ होर्मुजसँग जोडिएको छ । तेल बजारले लामो समयदेखि मध्यपूर्वमा आपूर्ति अवरोधको जोखिमलाई खासै गम्भीर रूपमा लिएको थिएन । तर पूर्वअमेरिकी राष्ट्रपति जर्ज डब्ल्यू बुसका पूर्वऊर्जा सल्लाहकार बब म्याकनालीका अनुसार अमेरिकी आक्रमणविरुद्ध इरानले गर्न सक्ने प्रतिशोधलाई व्यापारीहरूले कम आँकेका छन् । रापिडान इनर्जीका संस्थापक तथा अध्यक्ष म्याकनालीले भने, ‘यो वास्तविक अवस्था हो ।’ उनका अनुसार आइतबार साँझ ६ बजे (ईटी) बजार खुल्नेबित्तिकै जोखिम समायोजनका कारण कच्चा तेलको मूल्य प्रतिव्यारेल ५ देखि ७ डलरसम्म बढ्न सक्छ । शुक्रबार ब्रेन्ट क्रुडको मूल्य प्रतिव्यारेल ७२.४८ डलरमा बन्द भयो, जुन १.७३ डलर (२.४५ प्रतिशत) ले वृद्धि हो । त्यस्तै, वेस्ट टेक्सास इन्टरमिडिएट ६७.०२ डलरमा बन्द भयो, १.८१ डलर (२.७८ प्रतिशत) को वृद्धिसहित । म्याकनालीका अनुसार इरानले अमेरिकी राष्ट्रपति डोनाल्ड ट्रम्पमाथि दबाब दिन होर्मुज जलडमरूमध्यलाई व्यावसायिक जहाज आवागमनका लागि असुरक्षित बनाउन सक्छ, जसले तेलको मूल्य १०० डलरभन्दा माथि र्पुयाउन सक्छ । तेहरानसँग ठूलो मात्रामा बारुदी सुरुङ (माइन) र छोटो दूरीका क्षेप्यास्त्र रहेको तथ्यलाई बजारले गम्भीर रूपमा नलिएको उनको भनाइ छ । ऊर्जा परामर्श कम्पनी क्लेप्लरका तथ्यांकअनुसार २०२५ मा दैनिक १ करोड ४० लाख ब्यारेलभन्दा बढी तेल होर्मुज जलडमरूमध्यबाट बगेको थियो, जुन विश्वको कुल समुद्री कच्चा तेल निर्यातको करिब एक–तिहाइ हो । तीमध्ये करिब तीन–चौथाइ चीन, भारत, जापान र दक्षिण कोरियातर्फ गएका थिए । विश्वको दोस्रो ठूलो अर्थतन्त्र चीनले आफ्ना कच्चा तेल आयातको आधा भाग यही मार्गबाट प्राप्त गर्छ । ‘होर्मुज लामो समयसम्म बन्द भएमा विश्वव्यापी मन्दी निश्चित हुन्छ,’ म्याकनालीले भने । क्लेप्लरका तेल विश्लेषक म्याट स्मिथका अनुसार आज साउदी अरेबिया, इराक, संयुक्त अरब इमिरेट्स, कुवेत र कतारबाट २ करोड ब्यारेलभन्दा बढी कच्चा तेल निर्यातका लागि खाडी क्षेत्रमा लोड गरिएको छ । केही ट्यांकरहरू जलडमरूमध्य पार नगरी मार्ग परिवर्तन गरिरहेको देखिएको उनले बताए । म्याकनालीका अनुसार विश्वको अतिरिक्त तेल उत्पादन क्षमता प्रायः खाडी राष्ट्रहरूमै केन्द्रित छ र होर्मुज बन्द भएमा त्यो बजारसम्म पुग्न सक्नेछैन । विश्वको करिब २० प्रतिशत तरल प्राकृतिक ग्यास (एलएनजी) निर्यात पनि मुख्यतः कतारबाट यही मार्ग हुँदै जान्छ, जसको विकल्प सजिलै उपलब्ध छैन । ‘होर्मुज बन्द भयो भन्ने थाहा पाएपछि विशेषगरी एसियाली आयातकर्ता देशहरूले तेल र ग्यास सञ्चय सुरु गर्नेछन्,’ म्याकनालीले भने । विश्लेषकहरूका अनुसार बजार सन्तुलनमा ल्याउन तेलको मूल्य यति धेरै बढ्नुपर्छ कि त्यसको प्रभावले आर्थिक गतिविधि नै सुस्त बनाओस् । अर्थात् तेल महँगो हुँदा उद्योग, यातायात र अन्य क्षेत्रको खर्च बढ्छ । खर्च बढेपछि उत्पादन र उपभोग दुवै घट्न थाल्छ । यसरी समग्र आर्थिक गतिविधि कम हुँदा तेलको माग पनि घट्छ र बजार सन्तुलनतिर जान्छ । उनीहरू भन्छन्, ‘अहिले तेलको माग सजिलै घट्ने खालको छैन । मूल्य बढ्दा पनि मानिसहरू र उद्योगहरू तुरुन्तै तेलको प्रयोग कम गर्न सक्दैनन् । त्यसैले माग घटाउन मूल्य धेरै माथि जानुपर्ने अवस्था देखिएको हो ।’ केही सानो हिस्सा मात्र वैकल्पिक मार्गतर्फ मोड्न सकिने म्याकनालीले बताए। साउदी अरेबियासँग पूर्वबाट रातो सागरतर्फ जाने पाइपलाइन छ भने यूएईसँग होर्मुजलाई बाइपास गर्ने गरी ओमानको खाडीमा टुंगिने पाइपलाइन छ । राज्य सञ्चारमाध्यमका अनुसार इरानले कतार, कुवेत, यूएई र बहराइनस्थित अमेरिकी आधारशिविरहरूमा क्षेप्यास्त्र प्रहार गरेको छ । तेल तथा ग्यास परामर्शदाता टम क्लोजाका अनुसार यसले होर्मुजमार्गको आवागमनलाई थप प्रभावित गर्न सक्छ । उनले भने, ‘पर्सियन खाडीका छिमेकीमाथि इरानको आक्रमणले समीकरण बदल्छ । यसले बीमा कम्पनीहरूलाई होर्मुजमार्ग हुँदै जाने ट्यांकरको बीमा दर अत्यधिक बढाउन वा पूर्ण रूपमा बीमा गर्न अस्वीकार गर्न दबाब दिन सक्छ ।’ क्लियरभ्यु इनर्जी पार्टनर्सका केभिन बुकका अनुसार तेल मूल्य अत्यधिक बढेमा ट्रम्प प्रशासनले रणनीतिक पेट्रोलियम भण्डार प्रयोग गर्न सक्छ । अमेरिकी ऊर्जा विभागका तथ्यांकअनुसार हाल उक्त भण्डारमा करिब ४१ करोड ५० लाख ब्यारेल तेल मौज्दात छ । तर उनले चेतावनी दिए, आपूर्ति संकटमा समयावधि र परिमाण दुवै महत्वपूर्ण हुन्छन्। पूर्ण होर्मुज संकटले अमेरिका र अन्तर्राष्ट्रिय ऊर्जा एजेन्सी (आईईए) सदस्य राष्ट्रहरूको रणनीतिक भण्डारले दिने राहतलाई पनि नाघ्न सक्छ ।’ (सीएनबीसीबाट अनुदूति तथा सम्पादित)
