बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट
काठमाडौं । दीपप्रकाश पाण्डे बीमा क्षेत्रमा चिनाइरहनुपर्ने नाम होइन । बीमा क्षेत्रमा जीवनका तीन दशक बिताएका दीप उनकै शब्दमा ‘बाई डिफल्ट’ यो क्षेत्रमा प्रवेश गरेका थिए । बीमामा घुम्दा घुम्दै पाण्डे अहिले शिखर इन्स्योरेन्स कम्पनीमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भए । स्थापनादेखि लगातार दुई दशक कार्यकारी प्रमुख रहेका दीपले शिखर इन्स्योरेन्सलाई वास्तवमै शिखरमा पुर्याएका छन् । ५६ वर्षअघि काठमाडौंको मध्यमवर्गीय परिवारमा जन्मिएका दीप पूर्वसचिव दुर्गा प्रकाश पाण्डेका छोरा हुन् । धेरैलाई थाहा छ भेट्रान बैंकर्स ज्योति प्रकाश पाण्डेको भाइ पनि हुन् दीप । उच्च माध्यमिक तह सकेर चार्टर्ड एकाउन्टेन्सी (सीए) पढ्ने सोच बनाएका उनी त्यसपछि विदेश जाने योजनामा थिए । त्यहीबेला घरमा उनको विवाहको कुरा चल्यो । त्यो समयमा जागिर नभएकालाई छोरी दिने चलन खासै थिएन । त्यही भएर उनले जागिर गर्दै त्रिभुवन विश्वविद्यालयबाट व्यापार प्रशासनमा स्नातकोत्तर गरे । अनि लगत्तै बीमा क्षेत्रमा प्रवेश गरे । तत्कालीन एभरेष्ट इन्स्योरेन्स (हालको हिमालयन एभरेष्ट) बाट बीमा क्षेत्र प्रवेश गर्दा निजी क्षेत्रबाट प्रवर्द्धित हिमालयन, युनाईटेड, प्रिमियर र एभरेष्ट गरी ४ वटा मात्र निर्जीवन बीमा कम्पनी थिए । ती कम्पनीमा जनशक्ति सरकारी कम्पनी राष्ट्रिय बीमा संस्थानबाटै जान्थे । बीमा क्षेत्रमा अनुभवि जनशक्ति अभाव रहेकाले एभरेष्टले आफैं जनशक्ति विकास गर्दै जाने योजना बनायो । फाइनान्स एडमिनिस्ट्रेसनमा बसेका पाण्डे एकाएक टेक्निकल फिल्डमा गए । ‘सजिलो थिएन । तर पनि गर्दै गएँ, अनुभव बटुल्दै गएँ, सिक्दै गएँ,’ पाण्डे सुनाउँछन् । इन्स्योरेन्सको टेक्निकल फिल्डमा तीन पक्ष हुन्छ । अण्डरराइटिङ, रि-इन्स्योरेन्स र क्लेम (दाबी भुक्तानी) । पाण्डेले सुरुमा अण्डरराइटिङ बुझेकै थिएनन् । बुझे । सिके । र, विभिन्न कक्षासँगै बाहिर तालिम पनि लिए । यसपछि उनमा आत्मविश्वास बढ्दै गयो, अनुभव बटुल्दै गए । ‘सही क्षेत्रमा आएछु भन्दा पनि यो क्षेत्रमा बाई डिफल्ट नै आएको हुँ, जागिर खाइहालौं, अनुभव बटुलौं भन्ने थियो । तर, ३२ वर्षको उमेरमा एभरेष्ट इन्स्योरेन्समा कार्यकारी प्रमुख भएँ । त्यतिबेला सीईओलाई महाप्रबन्धक (जीएम) भनिन्थ्यो । त्यो मेरो लागि जोखिमपूर्ण जिम्मेवारी थियो, लिएँ’ उनी थप्छन्- ‘पूर्ख्यौली सम्पत्ति नै जागिर नै हो भन्ने भयो । त्यसपछि कहाँ जानु ?’ बैंकको नियुक्ती अस्वीकार ‘विवाहभन्दा लामो समय भयो, २८ वर्षमा विवाह गरेको ३० वर्ष त बीमा क्षेत्रमै भइसक्यो,’ उनी हाँस्दै भन्छन्, ‘श्रीमतीभन्दा लामो सम्बन्ध इन्स्योरेन्ससँग छ ।’ विवाह गर्दा जम्मा तीन दिनमात्र अफिस बिदा लिएको हाँस्दै सुनाउँछन् पाण्डे । ‘दिनरात भनिएन । पूरै खटियो । चुनौती धेरै थियो । र, मनमा एउटै मात्र के थियो भने, जागिरमा सफल भइएन भने जिन्दगीको पाटो नै कता मोडिन्छ भन्ने डर थियो,’ पाण्डे स्मरण गर्छन् । त्यतिबेला उनका दाइ ज्योतिप्रकाश पाण्डे इन्भेष्टमेन्ट बैंकमा म्यानेजर थिए । दाइले बैंकमा राखिदिन्छु पनि भनेका थिए, तर दीपप्रकाशले मानेनन् । ‘मैले अफिसर मागेको थिएँ, उहाँहरूले सुपरभाइजर दिनुभयो । तर, मैले नियुक्ति पत्र लिएर पनि फिर्ता गरिदिएँ । यहाँ म्यानेजर लेभलमा । त्यहाँ सुपरभाइजरमा फेरि फर्किएर त्यही पदमा जानुजस्तो नराम्रो केही लागेन । त्यसैले गइनँ,’ विगतका पल स्मरण गर्दै पाण्डे सुनाउँछन् । शिखरको सफलता नेपालको एयरलाइन्स क्षेत्रका दुई हस्ती बीरेन्द्रबहादुर बस्नेत (बुद्ध एयर) र आङछिरिङ शेर्पा (यती एयरलाइन्स) ले पाण्डेलाई ‘केही गरौं, एउटा कम्पनी सुरु गरौं’ भनेपछि शिखर इन्स्योरेन्सको भ्रूर्ण पैदा भएको पाण्डे बताउँछन् । त्यसपछि एउटा मोडेलसँगै टीम बनाएर जाने योजना भयो । कसैले पनि १० प्रतिशतभन्दा बढी सेयर नराख्ने मोडेलमा लगानी जुट्यो । अरु बोर्डमा बसे । दीपले व्यवस्थापन समूहको नेतृत्व गरे । शिखर खुल्दा १५औं बीमा कम्पनी थियो । त्यसपछि दुईटा आयो । १७ भयो । फेरी ३ वटा आएर २० भएको हो । कम्पनीको चुक्ता पुँजी २ अर्ब ५० करोड बनाउनु पर्छ भनेपछि १२ वटा कम्पनी मर्जमा गई ६ वटा भने र कुल संख्या १४ मा झरेको छ । १५ औं कम्पनीभित्र जन्मेको शिखर १२ वर्ष भित्रमा नम्बर वान कम्पनी बन्न सफल भयो । ‘शिखर स्थापना भएको १२ वर्षमा हामी नेपालको नम्बर वान इन्स्योरेन्स कम्पनी बन्यौं’ पाण्डे भन्छन्- ‘बीमा कम्पनीलाई नम्बर वानमा पुर्याउने धेरै शीर्षकहरू छन् । सबैभन्दा पहिला २ सय ५० करोडको पुँजी पुर्याउने शिखर नै पहिलो हो । बिजनेशमा, नाफामा, लगानीको प्रतिफल वितरणमा, ब्राण्डिङ, नेटवर्किङमा, सर्भिसमा, रोजगारी सिर्जनामा, सेवाको गुणस्तरमा र नविनतामा । हेर्नुहोस् न, हाम्रो पोजिसन ।’ बुबा सचिव हुनुभयो । दाइ बैंकको सीईओ हुनुभयो । म पनि बैंकमा लागेको थिए भने सीईओ हुन्थे होला । तर समय धेरै लाग्थ्यो । ३२ वर्षमा नै बैंकको सीईओ हुन सक्दिन थिएँ होला । पुराना तथा नयाँ कम्पनीहरू मर्ज भएर ठूलो बन्दा र शिखर इन्स्योरेन्स मर्ज नगरिकन पनि अझै धेरै परिसूचकमा शिखर अब्बल छ, नम्बर वान मै छ । आजको दिनमा शिखरका १ सय १३ शाखा भइसकेको छ । थप ७ वटा खोल्ने तयारी छ । ६ सय ४० कर्मचारी छन् । लाखौं मानिसले सेयरमा लगानी गरेका छन् । उनीहरु सबैको विश्वासिलो नेतृत्व बनेका छन् दीप प्रकाश । यो सफलता सजिलै प्राप्त भएको होइन । ‘एउटा रहर, अर्को बाध्यता, अनि अर्को कम्पनीप्रतिको माया । कम्पनीको मात्र होइन, बीमा क्षेत्रकै माया छ,’ पाण्डेले मार्मिक कुरा सुनाए- ‘भन्न मिल्ला कि नमिल्ला । श्रीमतीलाई भन्दा बढी माया कम्पनीलाई गरियो ।’ हामीले पनि लेख्ने दृष्टता गर्यौं । उनी पुराना कुरामा अलि खुले । ‘शुरुका दिन मार्केटिङ गर्न जाँदा शिखर सानो कम्पनी हो भन्थे । यो ग्रुप तर त्यो ग्रुपको भन्थे, इन्स्योरेन्स र बैंक दुवै ग्रुप मिलेर गर्थे । सजिलो थिएन नि काम गर्न’ उनले भने । पाण्डे व्यवस्थापकमा मात्रै नभई मार्केटिङ्गमा पनि अब्बलरूपमा चिनिन्छन् । मार्केट क्रिएट गरेपछि आफै माकेटिङ्ग हुनेमा उनी विश्वस्त छन् । ‘मलाई बुढापाकाले भनेको जहिल्यै याद आउँछ, पोखरी खन न बाबु पोखरी खन्यो भने पानी त भरिइहाल्छ नि,’ उनी भन्छन्, ‘हामी पनि पोखरी खन्न थाल्यौं । हामीले किसानहरूको व्यवसाय बढ्ने खालको पूर्वाधार बनाइदियौं भने त्यसले मार्केट आफै बढाउने रहेछ ।’ एभरेष्ट इन्स्योरेन्सको त्यो गुन झन्डै एक दशक एभरेष्ट इन्स्योरेन्समा बिताएका पाण्डेले २० वर्षपछि पनि त्यसको गुन बिर्सिएका छैनन् । ‘मलाई बीमा क्षेत्रमा चिनिन सक्ने मान्छे बनाएको नै एभरेष्टले हो । सायद, मैले मिहिनेत गरेँ होला, त्यो अर्को पाटो हो । तर, यो अवसर पाउनु भनेको मेरा लागि ठूलो कुरा हो’ उनले भने । मोहनगोपाल खेतान एभरेष्ट इन्स्योरेन्सको पहिलो अध्यक्ष थिए । उनी पाण्डेका गुरुजस्तै थिए । खेतानले ‘सक्ने काम त जसले पनि गर्छ । नहुने काम, अरूले गर्न नसक्ने काम सफलतापूर्वक गर्न सक्यो भने पो आफूलाई सक्सेस् लाग्छ’ भनेको पाण्डे सम्झिन्छन् । लक्की म्यान पाण्डे आफूलाई लक्की (भाग्यमानी) मान्छन् । उनी परिवारको कान्छो छोरा । त्यहीँबाटै आफ्नो लक सुरु भएको उनको बुझाइ छ । उनलाई बुबाआमाले कहिल्यै पनि होस्टलमा राखेनन् । माया बढी पाए । दाइले राम्रो गरेपछि उनी लक्की सावित भए किनभने दाइको नामबाट चिनिन्थ्यो । फलानोको छोरा, फलानोको भाइ भनेपछि लक्की भएको उनी बताउँछन् । पाण्डे आफ्नो सफलताको उचाइलाई लकसँग जोड्छन् । फाइनान्स एन्ड एडमिनिस्ट्रेशनमा म्यानेजर भएर सुरु गरेको, म्यानेजरबाट सिनियर म्यानेजर र तीन वर्षमा डीजीएमबाट कामु जीएम पाउनु लक नै भएको उनी सुनाउँछन् । ‘बुबा सचिव हुनु भयो । दाइ बैंकको सीईओ हुनुभयो । म पनि बैंकमा लागेको थिए भने सीईओ हुन्थे होला । तर समय धेरै लाग्थ्यो । ३२ वर्षमा नै बैंकको सीईओ हुन सक्दिन थिएँ होला । बीमा क्षेत्रमा आएर नयाँ अनुभव भयो । राम्रो पनि गरेँ जस्तो लाग्छ ।’ छोटो कार्यकालले बीमा क्षेत्रमा असर आजको दिनमा बीमा कम्पनीलाई दीर्घकालीन लगानी पूर्वाधार क्षेत्रमा गर भनेर मार्गदर्शन गरिएको छ । तर, सीईओहरूले अल्पकालीन लगानी नै गर्न नसकेको पाण्डे बताउँछन् । सीईओको कार्यकाल ४ वर्षको हुन्छ । उनीहरु आफ्नै कार्यकालमा नाफा बढोस् भनेर प्रयास गर्छन् । नाफाको लागि सेयर बजारमा खेल्ने, बैंकमा राख्ने अभ्यास छ । नयाँ प्रडक्ट डेभलप गर्न रिसर्च गर्नुपर्छ । कर्मचारीलाई तालिम दिएर क्षमता विकास गर्नुपर्छ । कुनै पनि नयाँ प्रडक्टले तत्काल नतिजा दिँदैन । ‘चार वर्षमा संस्थामा कति नै काम गर्न सकिन्छ र ?’ उनले प्रश्न गरे । शिखरलाई नम्बर वानकै रेसमा राख्न सक्दो प्रयास गरिरहेका छन् दीप प्रकाश ‘नम्बर वानको रेस छोड्यो भने त नबसे पनि हुन्छ यो इन्डस्ट्रीमा । इन्डिकेट नै गर्ने हो भने सायद म रेस्ट गरेर बसेको पो छु कि,’ मुस्कुराउँदै उनले भने, ‘लङ डिस्ट्यान्स रेस गर्ने हो भने अलिकति रेष्ट गरेर पछि तुफान दौडिन्छु कि, के थाहा ?’ ‘हाइड्रोपावरमा लगानी गरियो भने ४/५ वर्ष नभई रिटर्न आउँदैन, अझ बढी लाग्ला,’ उनी भन्छन्, ‘तर ४० करोड लगानी राख्दा १० प्रतिशतले मात्रै पनि ४ करोड नै भए पनि नाफा बढ्छ । ४ वर्षमा १७/१८ करोड कमाइन्छ । जलविद्युतमा लगानी गर्दा तत्काल नाफा देखिँदैन । त्यसैले सीईओहरुको ध्यान छिटो नाफा हुने क्षेत्रमा केन्द्रीत भएको छ ।’ नियम कानुन बनाउने काम रेगुलेटर (नियामक निकाय)ले अध्ययन गरेर ल्याउने हो । यसमा सीईओहरूले कुरा गर्दा स्वार्थको कुरा जोडिन्छ । तर, बीमाको बजार बढाउन नियामकले कम्पनीहरूको सीईओको कार्यकाल बढाउनु पर्ने उनी सुझाउँछन् । शिखरको उद्देश्य शिखर इन्स्योरेन्सको ४ वटा प्राथमिकता छन् । जनशक्तिको क्षमता विकास, बाहिर पैसा नपठाउने, लगानीकर्तालाई प्रतिफल र व्यावसायिक रुपमा ग्राहकलाई राम्रो सेवा दिने हो । व्यवसायिक ग्राहकलाई सर्भिस दिन नसके कम्पनीले ग्रोथ गर्न नसक्ने पाण्डे बताउँछन् । ‘ग्राहकको अपेक्षा भनेको बीमा गरिसकेपछि केही भएको अवस्थामा बीमाले हेरिदियोस् भन्ने हो,’ उनी भन्छन्, ‘बीमालाई दुःखको साथी भनिन्छ, तर दुःखमात्रै होइन अन्य अवस्थामा पनि बीमाको साथ आवश्यक हुन्छ ।’ इन्स्योरेन्स क्षेत्रमा जति बीमा दाबी तिर्यो उति नै बिजनेस विस्तार भएको अनुभव सीईओ पाण्डेसँग छ । बीमा दाबी तिर्यो भने बजार बढ्नेमा पाण्डे विश्वास गर्छन् । कारण बीमाले घाटा तिर्ने रहेछ भन्ने हो । त्यसमा कन्फिडेन्स आएपछि अरु जोखिम जहाँ जसरी पनि कम गर्न सकिने बुझाइ उनको छ । सहकर्मीका ‘नरिवल’ ‘सहकर्मीहरुले मलाई नरिवल भन्छन् । बाहिरबाट हेर्दा कडा भित्र नरम । कडा हुन मलाई मेरो बुबाले सिकाउनु भएको हो । तर, परिवारिक संस्कृतिमा त्यो नरमपन पनि छ,’ उनी भन्छन्, ‘राम्रोसँग चिनेको मान्छेले मलाई यो नरिवल हो भन्छन् । मैले गाली गर्दा पनि कोही रिसाउँदैनन्, दीप सर हो पछि माया गर्छ भन्छन् । मसँग संगत गर्नेले यो मान्छे नराम्रो हो है भनेर कसैले भनेको जस्तो मलाई लाग्दैन ।’ इन्भेष्टर्सलाई आफू हार्ड वर्किङ, म्यान उथ इन्टिग्रिटी एण्ड डिटरमिनेशन वीथ डेलिभरको नामले चिनाउने पाण्डे भन्छन्, ‘आश छोड्नु हुन्न भन्छन् नि म त्यस्तै छु । आई एम अ भेरि गुड इन क्राइसिस् म्यानेजर ।’ नम्बर वानको ताज कायम गर्न त्यो दौड करिब ७/८ वर्षदेखि शिखर इन्स्योरेन्स विभिन्न इन्डिकेटरमा नम्बर वानमा छ । पछिल्लो समय कम्पनीहरू एक आपसमा मर्जरमा गएर एकदमै नजिकको प्रतिस्पर्धी भएर आएका छन् । यो अवस्थामा शिखरलाई नम्बर वानकै रेसमा राख्न सक्दो प्रयास गर्ने दीपको योजना छ । ‘नम्बर वानको रेस छोड्यो भने त नबसे पनि हुन्छ यो इन्डस्ट्रीमा । इन्डिकेट नै गर्ने हो भने सायद म रेस्ट गरेर बसेको पो छु कि,’ मुस्कुराउँदै उनले भने, ‘लङ डिस्ट्यान्स रेस गर्ने हो भने अलिकति रेष्ट गरेर पछि तुफान दौडिन्छु कि, के थाहा ?’ पाण्डे टिमवर्ककै कारण कम्पनी यो स्थानसम्म आइपुगेको बताउँछन् । ‘मलाई कहाँ कन्फिडेन्ट छ भने मैले जुन पोखरी खनेको छु, मेरो जुन टिम छ, सबै एउटै पाटोमा छन् । त्यसमा मलाई विश्वास छ । उहाँहरूले नै गर्दा कम्पनी आजको दिनमा यो स्थानमा छ । टिम एकदमै स्ट्रङ छ,’ दाबीका साथ उनी भन्छन्, ‘आई थिंक आई क्यान अफोर्ड टु डु द्याट । हाम्रो टाग्रेट लङ रेसकै हो । लङ रेसमा कोही आए भने कहिलेकाहीँ सँगसँगै दौडिन्छु होला, तर त्यो बेलासम्म मेरो थकाइ मेटिइसक्छ, म अगाडि दौडिन सक्छु जस्तो लाग्छ । गर्नुपर्छ भन्ने वातावरण पनि छ ।’ जति एक्टिभ, त्यति क्वालिटीको लाइफ ५६ वर्षका उनी । ६० देखि ७० वर्षको उमेर प्रडक्टिभ हुन्छ भन्ने उनी पनि स्वीकार्छन् । ‘अबको जीवनशैली हेर्ने हो भने आफूलाई जति एक्टिभ राख्यो त्यति क्वालिटी अफ लाइफ मेन्टन हुन्छ की जस्तो लाग्छ मलाई,’ उनी भन्छन् । पाण्डेले अब रिटायर्डमेन्ट नभई अन्त नसोच्ने बताए । ‘आजको दिनमा मैले हेर्ने भनेको मेरो छोराछोरीको फ्युचर हो । मलाई मेरो बुबाले सिकाउनु भएको पनि त्यही हो,’ उनी भन्छन्, ‘हामीले कहिल्यै पनि लाउने खानेदेखि अन्य कुनै कुरामा कम्पर्माइज गर्नु परेन । मैले पनि आफ्नो छोरा छोरीमा त्यही गर्न खोजेको हो ।’ पाण्डेको श्रीमती सञ्जिता पाण्डे बैंकर हुन् । पाण्डेका छोराछोरी दुई जना छन् । छोरी डाक्टर हुन् । अहिले यूकेमा मास्टर्स गर्दै छिन् । छोराले पनि यूकेबाटै मास्टर्स गरेर आएका छन् । अहिले उनी स्टार्टअपमा फोकस छन् । ‘मैले उनीहरूको फ्युचर हेर्न हो । अरु भनेको लाइफमा जति गरे पनि पुग्दैन । इच्छा चाहना बढ्दै जान्छ,’ उनी हास्दै सुनाउँछन्, ‘तर, आजको दिनसम्म परिवार लिएर घुम्न एकपटक मात्रै गएको छु । हेरौं रिटायर्ड भइयो भने घुमघामको लाइफ सुरु होला ।’ यद्यपि, पाण्डेले आफ्नो बाँकी जीवन पनि बीमा क्षेत्रमै बिताउने योजना बनाएका छन् । देशविकासबाट बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको
नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको
नेपालका व्यवस्थापकहरू एवम् प्रमुख कार्यकारी अधिकृतहरूको गुण, कार्यशैलीबारे समूहगत रुपमा चित्रण गर्न सकिन्छ । मैले मेरो जीवनमा अनुभव गरेका आधारमा नेपालमा पाँच किसिमका व्यवस्थापकहरू तथा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतहरु भेटें । यसमा संगठन र चरित्रको हिसावले गणना गर्नुपर्ने हुन्छ । पहिलो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू जसले जागिर खानको निमित्त, आफ्नो जीविकोपार्जनको निमित्त प्रतिस्पर्धाबाट अथवा राजनीतिक सम्पर्कबाट नियुक्ती पाए । उनीहरूले सार्वजनिक निकाय, खासगरी सरकारी कार्यालयहरु सञ्चालन गरे । तिनीहरूसँग मेरो लामो संगत पनि भयो । यी व्यवस्थापकहरूमा संगठनलाई कसरी प्रभावकारी बनाउन सकिन्छ, सेवाको प्रभावकारीता कसरी बढाउन सकिन्छ भन्ने मानसिकता प्रायः हुँदैन थियो । सकेसम्म आफू कसरी बच्ने, त्यसपछि आफ्नो जागिर कसरी सुरक्षित गर्ने भन्ने मानसिकता व्याप्त हुन्थ्यो । र, यदि केही गरी नेतृत्व बलियो भयो, नेतृत्व सबल भयो र नेतृत्वले कजाउन सक्यो भने कजाएको अवधिभर काम गर्ने र कजाउन छोडेपछि फेरि उही पुरानै आफ्नो गुणमा फर्केको जस्तो आफ्नो योजनामा लाग्ने उनीहरूको चरित्र हो । पदहरूलाई नै तोकेर भन्नुपर्दा आयोजना प्रमुख, कार्यालय प्रमुख, विभागीय प्रमुख र मन्त्रालयका सचिव, सानास्तरदेखि माथिल्लो स्तरसम्मका नेतृत्व गरेर बसेका व्यक्तिहरूको चरित्र हो । उनीहरूमा इनोभेसन (सृर्जनात्मकता), नयाँ कुरा सिक्ने, नयाँ प्रविधिको प्रयोग गर्ने, जोखिम लिने प्रवृत्ति कत्ति पनि हुँदैन । आफ्नो पद जोगाउनको लागि अत्यन्त लालायित हुने, बढुवा हुनको लागि जे आइपरे पनि गर्न सक्ने । प्रतिस्पर्धा गर्न सक्नेले प्रतिस्पर्धा गर्ने, गर्न नसक्नेले अन्य किसिमका गतिविधि गर्ने । पछारेर हुन्छ कि हाकिमलाई प्रशन्न पारेर हुन्छ आफ्नो नम्बर बढाउने । यिनीहरूबाट कुनै किसिमको नवीनताको अपेक्षा गर्नु एक किसिमको कथाजस्तै हुन्थ्यो । खाली यिनीहरूले नैतिक चरित्र मात्रै कायम गरिदिए, संस्था जुन स्तरमा पुगेको छ, प्रणाली जुन स्तरमा पुगेको छ, त्यसलाई सञ्चालन गरिदिएमात्रै कार्यसम्पादनमा राम्रो हुन्थ्यो । यो पहिलो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नेपालजस्तो देशमा मात्र होइन, अत्यन्त विकसित मुलुकमा पनि पाइन्छ । दोस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकको समग्र बजारमा मूल्यांकन उच्च हुन्छ । उसँग ज्ञान पनि हुन्छ । उसले स्वदेश तथा विदेशका विश्वविद्यालयमा शिक्षा आर्जन गरेको पनि हुन्छ । र, उसले जीवनमा प्रगति मात्रै होइन कि संस्थामा पनि प्रगति गर्न चाहेको हुन्छ । त्यो मूलतः नेपालका नयाँ किसिमका व्यवसायहरू खासगरी बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरू, गैर सरकारी संस्थाहरू जहाँ राम्रा व्यवस्थापकहरू भेटिन्छन् । एक किसिमले भन्ने हो भने परम्परागत व्यवसायहरू । यिनीहरूमा नवीनता अलिअलि हुन्छ । आफ्नो पहिचान बनाउन प्रयास गरिरहन्छन् । किनभने पहिचान नबन्ने वित्तिकै उसको पद गुम्ने जोखिम पनि हुन्छ । सम्बन्धित क्षेत्रको नियामक, सञ्चालक समिति लगायतले उनीहरूको मूल्यांकन गरिरहेका हुन्छन् । उनीहरूको गतिविधिलाई मिडियाहरूमा हेरिरहेका हुन्छन् । ती पदहरू धारण गर्ने व्यक्तिहरूको तलब ज्यादै आकर्षक हुने गर्छ । खासगरी नेपालका बैंकहरूमा, आईएनजीओहरूमा तलब अत्यन्तै आकर्षक छ । अनि जीवनका सबै सुखसयल मोज गर्ने चाहना राख्छन् । सुखसयल मोज गर्ने चाहना राख्ने क्रममा धेरै समय खर्च गर्ने उनीहरूको विशेषता हो । यो चरणमा उनीहरू नयाँ अध्ययन गर्न, आफ्नो काममा नयाँपन दिन सक्दैनन् । अध्ययन त गर्दै नगर्ने । मैले कतिपय बैंकका सीईओहरू भेटेको छु, जसले वर्षमा एउटा किताब पनि पढेका छैनन् । त्यही भएर उनीहरूले समाजमा देखिएका समस्याहरूलाई राम्रोसँग विश्लेषण गर्न सक्दैनन् । सही समाधानको विचार व्यक्त गर्न नसक्ने हुन्छन् । तर, उनीहरूको व्यक्तिगत जीवन अत्यन्त सुखसयल रूपमा बितेको हुन्छ । आर्थिक सुविधा सम्पन्न भएको, परिवारलाई राम्रोसँग सम्हाल्न सकेको, छोराछोरीलाई विदेशका राम्रा-राम्रा विश्वविद्यालयमा पढाउन सकेको र उनीहरूलाई उतै बस्ने वातावरण मिलाउन सक्ने हैसियत उनीहरूसँग हुन्छ । सुरुमा व्यवसाय गरेर एक चरणको सफलता हासिल गरेका, त्यसपछि सत्ता शक्तिलाई रिझाएर आर्जन गर्न खोज्ने व्यक्तिहरूलाई पनि दोस्रो वर्गका व्यवस्थापकमा गणना गर्न मिल्छ । उनीहरु उद्यमी पनि हुन् । तर, उद्यमशिलतामा भन्दा राजनीतिक शक्ति प्रयोग गरेर निजी लाभ लिन केन्द्रीत हुँदा उनीहरू समस्यामा पर्छन् । नेपालमा केही उद्यमीहरू छन् जो सरकारी संयन्त्र या शक्तिमार्फत आफ्नो व्यवसाय गरिरहेका छन्, तिनको व्यवसाय समग्रमा खस्किएको पनि छ । नेताहरूको शक्ति मार्फत् नेतृत्व गरेर सञ्चालन भएका उद्योगीहरू उठ्न नसक्ने गरी थला परेका पनि छन् । सम्भवतः उठ्न पनि सक्दैनन् । तेस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकको शैक्षिक योग्यता मध्यम रहेको, एक तहको शिक्षा ग्रहण गरेको, पारिवारिक हैसियत पनि कसै कसैको राम्रै भएको, कसैकसैको नभएको । तर, जीवनमा अनुभव हासिल गर्दै संघर्ष गर्दै अगाडि बढेर नयाँ प्रकृतिको उद्यम गर्न खोज्नेहरू । खासगरी यो वर्ग मिहिनेती हुन्छ । आफ्नो व्यवसायको बारेमा चिन्तन गरिरहने हुन्छन् । यसमध्येका धेरै मानिसहरू व्यवसायमा इमानदार हुन्छन् । सरकारी पदाधिकारीहरूसँग सम्पर्क राखेर, घुस खुवाएर काम गर्नेभन्दा बरू आफ्नै व्यवसायको गुणस्तर बढाएर बजारमा टिकिरहने उनीहरूको चरित्र हुन्छ । उनीहरूको संगत सरकारी मानिसहरूसँग पनि हुँदैन । सरकारी संयन्त्रले पनि यिनीहरुलाई चिन्दैनन् । तर, बजारमा टिक्नलाई उनीहरूलाई संघर्ष गरिरहनुपर्छ । वास्तवमा नेपाललाई चाहिने तेस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नै हो । उनीहरूमा उद्यमी र असल व्यवस्थापक दुबैको चरित्र हुने गर्दछ । जसले कठिन अवस्थामा पनि सबैलाई मिलाएर लैजान सक्छन् । नेपालको लागि यो प्रकृतिका व्यवस्थापक गहना नै हुन् । तेस्रोमा पर्ने भनेको हिमालयन जाभाको मालिक गगन प्रधान हुन् । उसले बेचेको पानीको बोतलको विषयलाई लिएर कारवाही गरियो । तर, उसको पानीको बोतलमा कारवाही गर्ने आधार त केही पनि थिएन । उसले अत्यावश्यक वस्तु कुनै विकल्प (अप्सन) नदिई बेचेको भए कारवाही गर्नु छुट्टै हो । उसले बोतल अर्थात् चिसो पानी पो बेचेको हो । तर, तातो पानी त सित्तैमा दिएको थियो । जुन इनोभेटिभ बिजनेस हो । तर, बोतलकै पानी किन भनेर कसैलाई फोर्स त गरेको थिएन । तैपनि पब्लिकले उसलाई पत्याएनन् । नेपालको सबैभन्दा ठूलो सुपरस्टोर भाटभटेनीका सञ्चालक मीनबहादुर गुरुङ्ग पनि यहि प्रकृतिका व्यवस्थापक हुन् । उनी कुनै राजनीतिक संघसंगठनमा आवद्ध थिएनन् । सात वटा शाखा विस्तार गर्दासम्म पनि उनको अर्थमन्त्रीसँग पनि चिनजान थिएन । तर, दुरभाग्यवश ललिता निवास प्रकरणमा उनी जोडिए । उनी आफ्नो लागि आफैँ सिँढी बनाउँदै माथि जाने व्यक्ति हुन् । अर्काको सिँढी चढ्ने व्यक्ति होइनन् । समग्रमा भन्दा तेस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू जो पर्यटन, रेष्टुरेन्ट र सूचना प्रविधि क्षेत्रमा आवद्ध छन् । उनीहरू इनोभेटिभ छन् । उनीहरूले नयाँ-नयाँ प्रविधिको प्रयोग गर्छन् । पाँच प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नेपालको चरित्र हो । व्यवस्थापकहरूको मूख्य भूमिका संस्थालाई भिजन दिने, नयाँ अवसरको खोजी गर्ने, जोखिम न्यूनीकरण गर्ने, कर्मचारीहरूलाई उत्प्रेरित गर्ने र प्रभावकारी रुपमा टीम परिचालन गर्ने हो, जुन तेस्रो र चौथो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरूमा पाइन्छ । अरूमा ज्यादै कम वा कतिपयस“ग त शून्य नै हुन्छ । चौथो प्रकृतिको व्यवस्थापकमा समान्यतया नेपाली पर्दैनन् । प्रायः विदेशीहरू हुन् । जसले बहुराष्ट्रिय निकाय नै खोलेका होलान्, बहुराष्ट्रिय कम्पनीहरू चलाइरहेका होलान् । यसमा स्ट्याण्र्डड चार्टर्ड बैंकको सीईओ अनिर्वाण घोष दस्तीदार, एभरेष्ट बैंकको सीईओ सुदेश खालिङ्ग लगायतलाई लिन सकिन्छ । विश्व बैंक, एशियाली विकास बैंक, आईएमएफ लगायत संस्थाको उच्च व्यवस्थापक पनि यस वर्गमा पर्दछन् । यिनीहरू एकदम लक्ष्य उन्मुख (टार्गेट ओरियन्टेड) हुन्छन् । उनीहरूको संस्कारमै एउटा टार्गेट सेट गरिएको हुन्छ । लक्ष्यमा शुन्य दशमलब २ प्रतिशत कम प्राप्ति भयो भने पनि उनीहरुको जिम्मेवारी खोसिन्छ । त्यो हासिल गर्ने क्रममा व्यवस्थापनमा जुन किसिमको एउटा शैली हुन्छ, त्यो व्यवस्थापकीय शैलीलाई कहिल्यै पनि कम्प्रमाइज गर्न नखोज्ने । जसरी हुन्छ सेट गरिएको टार्गेटलाई मिट गर्न खोज्ने । अन्य वर्गका व्यवस्थापकमा जस्तो बाहना बाजी त्यहाँ चल्दैन । नेपालमा त उस्तै पर्यो भने घुस नै नखुवाई काम गर्न सकिँदैन । तर, विदेशबाट नेतृत्व गरिएको कम्पनीमा त्यस्तो हुँदैन । त्यहाँका लिडरहरूले तोकिएको समयमा जसरी पनि आफ्नो लक्ष्य पुरा गरिहाल्छन् । अन्त्यमा, पाँचौं प्रकृतिका व्यवस्थापकमा जागिर खाएको नभई निर्वाचन मार्फत चयन भएकाहरु पर्दछन् । जसमा सांसद पनि परे, मन्त्री पनि परे, संस्थाका निर्वाचित सञ्चालक समिति भयो । यो प्रकृतिको पदहरू संसारमा सबैतिर कार्यसम्पादन राम्रो भएन भने अर्कोपटक चुनावमा नजितिएला भन्ने जोखिम तथा डर त्रासमा रहिरहन्छन् । त्यही भएर उनीहरू सकेसम्म राम्रो गर्ने प्रयत्न गर्छन् । उनीहरू चुनावको बेला बाचा गरिएका विषयहरूलाई सकेसम्म पुरा गर्न खोज्छन् । उनीहरूलाई कुनै न कुनै बेला आफ्नो करियर खत्तम हुन्छ कि भन्ने भय हुन्छ । यो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू अन्य मुलुकका व्यक्तिहरूमा पाइन्छ । तर, हामीकहाँ सरोकारवालालाई किनिदिने, आर्थिक प्रलोभन देखाउने, उसलाई आफ्नो काबुमा राख्ने गरिन्छ । र, जसको शक्तिमा ऊ निर्वाचित भएर गयो, उसलाई शक्तिहीन बनाउन खोज्ने उनीहरूको चरित्र देखिएको छ । नाम नलिऔं, ठूला नेताहरूको चरित्र यस्तै छ । नेपालमा कुनै पार्टीको प्रमुख नेता आफ्नो कार्यकर्ताको शक्ति प्रयोग गरेर माथि पुगेको हुन्छ । तर, पछि उसैले ती कार्यकर्तालाई नै शक्तिहीन बनाइदिन्छ । बाचा गरेको कुराहरू बिर्सिदिन्छ । समग्रमा भन्नुपर्दा माथिल्लो तहमा पुगेकाले तल्लो तहकालाई जिम्मेवारविहीन बनाउने । जोबाट शक्ति आर्जन गरेको हो उसैलाई नै शक्तिहीन बनाएर आफ्नो स्वार्थ पुरा गर्ने । पछिल्लो समय नेपालका सहकारीहरू डुबेका कारण पनि यही हो । सहकारी क्षेत्रको नेतृत्व गर्नेहरू नै यस क्षेत्रका संस्थाका धमिरा भए । यिनीहरूलाई धमिरा व्यवस्थापकभन्दा फरक पर्दैन । धमिरा व्यवस्थापक राजनीतिमा पनि, सरकारी संस्थामा पनि छन् । जति पनि नेपालका निकायहरू देखिएका छन्, ती सबैको व्यवस्थापन यो प्रकृतिका हुन् । यिनीहरू जागिर खाएर आएका पनि होइनन् । लोकसेवामा नाम निकालेर आएका पनि होइनन् । प्रतिस्पर्धा गरेर आएका पनि होइनन् । विश्वविद्यालयको उच्च शिक्षा हासिल गरेका पनि होइनन् । यसमा विश्वविद्यालयका भीसी (उपकुलपति)हरू पनि पर्छन् । उनीहरू निर्वाचित त होइनन्, उनीहरूलाई राजनीतिक नेतृत्वले चयन गर्छ । यी पाँच प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नेपालको चरित्र हो । यी चरित्रमध्येमा पहिलो, दोस्रो, तेश्रो र चौथो अन्य मुलुकहरूमा पनि पाइन्छ । पाँचौं चरित्रका व्यवस्थापकहरू अफ्रिकी मुलुकमा पाइन्छ । एशियाली मुलुकमा आजकाल धेरै कम भएको छ । व्यवस्थापकहरूको मूख्य भूमिका एउटा भिजन दिने, जोखिम न्यूनिकरण गर्ने, बजारमा अवसरहरू सिर्जना गर्ने, कर्मचारीहरूलाई उत्प्रेरित गर्ने र प्रभावकारी रुपमा टीम परिचालन गर्ने हो । जुन तेस्रो र चौथो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरूमा पाइन्छ । अरूमा ज्यादै कम वा कतिपयसँग त शून्य नै हुन्छ । (कुराकानीमा आधारित)
बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्य : कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय
काठमाडौं । बैंकिङ क्षेत्रमा अधिकांशले सुनेको, बुझेको र प्रेरणाकोरूपमा लिने नाम हो रत्नराज बज्राचार्य । उमेरको उत्तरार्धमा पनि आफूलाई सक्रिय बनाएर सफल बैंकरको छवि बनाएका बैंकर बज्राचार्य हाल ग्लोबल आइएमई बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भएर काम गरिरहेका छन् । पाँच दशक बढी बैंकिङ अनुभव भएका सीईओ बज्राचार्यको अहिलेसम्मको सक्रियता र कामप्रतिको इमानदारिताले धेरैलाई उत्प्रेरणा र उर्जा मिल्छ । यो परिचर्चा, प्रशंसा र प्रख्यातिभित्र ठूलो परिश्रम लुकेको छ । ललितपुरको एउटा सामान्य परिवारमा जन्मेका रत्नराजले कलेजको पढाईसँगै काम पनि गर्न थाले । जहाँ उनले जागिर गर्ने योजना बनाए, त्यहाँ उनी सफल पनि बने । त्यसको एउटा कारण थियो, उनको संघर्ष । भनिन्छ नि- ‘जिन्दगीको यात्रामा जसले आफूलाई जोखिमको बाटोबाट अघि लैजान सक्छ, उसले नै नयाँ सफलता हासिल गर्छ ।’ हो, त्यो सफलताको स्वाद रत्नराज बज्राचार्यले चाखेका छन् । विद्यार्थी जीवनमा पढ्दै गर्दाका ती संघर्षपूर्ण दिनहरू हुन् वा जागिरे जिन्दगीमा पनि बढुवाका लागि गरेको परिश्रम नै किन नहोस्, उनको मानसपटलमा सधैं अतित घुमिरहन्छ । उनका बुबा ललितपुरको मंगलबजारमै सानो व्यापार गर्थे । तर, त्यतिबेला पनि स्कूलमा खाजा खाने पैसाको पनि अभाव भएको स्मृति उनको मानसपटलमा अझै पनि ताजै छ । ‘बुबा पसलमा जाँदा घरव्यवहार चलाउन आमालाई दैनिक तीन मोहोर दाम दिएर जानुहुन्थ्यो, म पाटनढोका क्याम्पसमा पढ्थेँ, क्याम्पसमा चिया खान मन लाग्थ्यो, पैसा हुन्थेन, आमासँग माग्दा दिनु हुन्थेन,’ विद्यार्थी जीवन स्मरण गर्दै उनले भने, ‘पैसा कमाउन भएपनि काम गर्नुपर्छ भन्ने पाठ त्यहाँबाट पनि सिकेँ ।’ उनले एसएलसी (हालको एसईई) पास हुने बित्तिकै काम सुरु गरे । पहिलो जागिर उनले पुनर्वास कम्पनीमा गरे । तलब थियो १५० रुपैयाँ । कम्पनीले उनलाई नेपालगञ्जमा खटायो । उनी भन्छन्, ‘जीवनमा पहिलो पटक जहाज पनि त्यतिबेला नै चढें ।’ उनी नेपालगञ्जमा ६ महिना काम गरेर काठमाडौं फर्किए । रत्नराजसँग काम गरेकाहरुसँग एउटा ज्ञान हुन्छ । सीईओको टेबुलमा फाइल पुर्याउनु मात्र पर्छ, काम आजै हुन्छ । उनको यो कार्यशैलीले अरुलाई पनि आजको काम आजै गर्न प्रेरित गरेको हुन्छ । उनको इच्छा थियो पढ्ने । काठमाडौं आएर आइकममा भर्ना भए । त्यसपछि पुनः जागिर गर्ने सोच पलायो । कृषि विकास बैंकमा लेखापालमा नाम निकाले । तलब थियो २५० रुपैयाँ । बैंकले गौर पठायो । त्यहाँ पनि उनले ५/६ महिना काम गरे । उनले आइकम पास गरिसकेका थिए । थप पढ्नुपर्छ भन्ने योजना उनले बनाइसकेका थिए । उनले बैंकलाई काठमाडौं सरुवा मागेका थिए । काठमाडौं सरुवा नदिएपछि उनले कृषि विकास बैंक नै छाडे । उनले अब बिकमको पढाइसँगै जागिर गर्ने योजना बनाए । राष्ट्र बैंकमा आवेदन माग गरिएको थियो । आवेदन दिए । नाम निकाले । उनले वि.सं. २०२९ भदौ १ गतेबाट राष्ट्र बैंकमा सहायक तहको काम सुरु गरे । तलब थियो २४३ रुपैयाँ । उनका संघर्षका यात्राहरू जारी थिए । सुरुमा थापाथलीको कार्यालयमा जागिर गरेका उनले पछि बढुवा भएर हेड असिस्टेन्ट भएपछि बालुवाटार कार्यालयमा पुगे । त्यसपछि उनका दिनहरू थप संघर्षपूर्ण बन्दै गए । एमकम पढ्नु पर्ने थियो शंकरदेव कलेजमा । अफिस बालुवाटारमा । पछि कलेजले कीर्तिपुरमा क्लास सारेपछि उनलाई थप गाह्रो भयो । पढाइ र कामलाई सँगसँगै अगाडि बढाउनु पर्ने चुनौती थपियो । उनले अब नियमित कक्षा नलिने निणर्य गरे । ती दिनहरू स्मरण गर्दै उनले भने, ‘मलाई काम पनि गर्नु थियो, दिउँसो अफिस सकेर कीर्तिपुरमा पढ्न जान सक्ने अवस्था थिएन, त्यसपछि मैले सरसँग म नियमित कक्षामा आउन सक्दिनँ, क्लास टेस्टमा मात्रै आउँछु, हाजिर मिलाई दिनुहोला भनेर आग्रह गरें, सरले पनि मेरो आग्रहलाई स्वीकार गर्नुभयो ।’ त्यसपछि उनको नियमित कक्षा छुट्न थाल्यो । दिउँसो अफिसको काम भ्याएर साँझ शंकरदेवको लाइब्रेरीमा पुगेर पढ्नु उनको दैनिकी बन्यो । उनले एमकम पनि पास गरे । त्यतिखेर राष्ट्र बैंकका डेपुटी गभर्नर थिए केशबनाथ शर्मा । नेपाल राष्ट्र बैंकलाई त्यतिखेर चार्टर्ड एकाउन्टेन्ट (सीए)को आवश्यकता थियो । सोही कारण राष्ट्र बैंकले सीए पढ्न चाहनेलाई खर्चको व्यवस्था गरेर भारत पठाउँथ्यो । उनै डेपुटी गभर्नर शर्माले रत्नराजलाई पनि सीए पढ्न आग्रह गरे । अब रत्नराजले सीए पढ्न भारततर्फ लाग्नु पर्ने भयो । ‘मलाई राष्ट्र बैंकले नै सीए बनाएको हो, म राष्ट्र बैंकको हेड असिस्टेन्ट हुँदा नै सीए पढ्न गएँ, त्यसबेला राष्ट्र बैंकले प्राविधिक जनशक्ति बढाउनका लागि आफैंले सीए उत्पादन गर्नु पर्यो भनेर सीए पढाउँथ्यो,’ उनी भन्छन्, ‘म त्यतिखेर २३ नम्बरको सीए थिएँ ।’ उनीसँग अब एमकमसँगै सीएको योग्यता पनि भयो । राष्ट्र बैंकले विभिन्न जिम्मेवारी दिन थाल्यो । राष्ट्र बैंकमै हुँदा वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रम अन्तर्गत उनले नेपाल बैंक र राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको एकाउन्टिङ रेकर्ड सुधारको जिम्मेवारी पाए । त्यसले पनि उनलाई थप परिपक्व बनायो । अब उनी २० वर्ष राष्ट्र बैंकमा काम गरेर बिदा भए । यो बीचमा उनले कन्सल्टेन्सी पनि स्थापना गरेर काम गरे । नेपाल चार्टर्ड एकाउन्टेन्ट संस्थाको नेतृत्व पनि गरे । त्यहाँ पनि उनले सफल नेतृत्व गर्दै अन्यलाई अवसर दिए । त्यसपछि निजी क्षेत्रमा प्रवेश २० वर्ष केन्द्रिय बैंकमा काम गरेका रत्नराजले केही समय आफ्नै कन्सल्टेन्सी चलाए । त्यतिखेर सबैभन्दा बढी चलेको कन्सल्टेन्सी नै आफ्नो रहेको उनी दावी गर्छन् । केन्द्रिय बैंकमा रहेर प्रभावकारी भूमिका निर्वाह गरेका उनी अब निजी क्षेत्रको बैंकिङमा प्रवेश गरे । त्यो प्रवेशको परिस्थिति पनि गज्जबको छ । तत्कालीन नेपाल बंगलादेश बैंक ‘बैंक रन’को अवस्थामा थियो । बजारमा नेपाल राष्ट्र बैंकले नेपाल बंगलादेश बैंकलाई ‘टेकओभर’ गर्ने हल्ला थियो । त्यहीबेला नेपाल बंगलादेश बैंकको बोर्डले उनलाई सीईओका लागि प्रस्ताव गरेको थियो । उनले सहमति जनाएर बैंकको बोर्डले माइन्युट पनि गरिसकेको थियो । उनी सोही समयमा विदेशको एउटा कार्यक्रममा गए । विदेशबाट फर्केपछि काम सुरु गर्ने दुवै पक्षबीच सहमति भइसकेको थियो । त्यहीबीचमा एनबी बैंकको नेतृत्व गर्न तत्कालीन नेपाल क्रेडिट एण्ड कमर्स (एनसीसी) बैंकबाट नरेन्द्र भट्टराई गए । सो सुझाव उनै रत्नराजको थियो । त्यतिबेला नै राष्ट्र बैंकले एनबी बैंकलाई टेकओभर गर्यो । अब उनी एनबी बैंकमा होइन एनसीसी बैंकको नेतृत्व गर्ने भए । तत्कालीन एनबी बैंक र एनसीसी बैंक एउटै व्यवसायिक घरानाको थियो । त्यसैले पनि सो विषय सम्भव भएको रत्नराज बताउँछन् । राष्ट्र बैंक छोडेको साढे एक दशकपछि उनी निजी क्षेत्रको एनसीसी बैंकको सीईओ बने । जतिखेर एनसीसी बैंक पनि ठूलो समस्यामा थियो । ‘म एनसीसीमा जानुअघि राष्ट्र बैंकले टेकओभर गर्ने हल्ला थियो, म गएपछि बैंकभित्रको सबै समस्या हल गरें, कसैको दबाब र प्रभावमा नरहेर बैंकलाई एउटा लयमा ल्याएँ, राष्ट्र बैंक पनि कामबाट सन्तुष्ट भयो, लगानीकर्ता र सेवाग्राही पनि खुसी भए,’ उनले भने । कडा स्वभाव रत्नराजको पहिचानको एउटा पहिचान हो । लिएको जिम्मेवारी पूरा गरेरै छाड्ने उनको अर्को खुबी हो । विभिन्न बैंकमा ४ पटक प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको जिम्मेवारी लिए । सबैमा ४ वर्षको कार्यकाल पूरा गर्नु, बैंकलाई थप उचाईमा पुर्याउनु, सञ्चालक समिति, कर्मचारी ग्राहक सबैलाई खुशी बनाउनु तर सोही संस्थामा कार्यकाल थप्न नमान्नु उनले छोडेको ट्रेन सेट हो । उनले एनसीसीमा चार वर्षको कार्यकाल सफलताका साथ पुरा गरे । एनसीसी बैंकमा काम गर्दा धेरै कुरा सिकेको उनी बताउँछन् । एनसीसी बैंकको सफल उडानपछि उनी ग्लोबल आइएमई बैंकमा नेतृत्व सम्हाल्न पुगे । त्यतिखेर राष्ट्र बैंकले मर्जरको नीति अघि सारेको थियो । उनै रत्नराजको रणनीति र योजनाले ग्लोबल आइएमई बैंक मर्जर तथा प्राप्तिमा आक्रमक बन्यो । ‘मेरो कार्यकालदेखि ग्लोबल आइएमई बैंकमा मर्जर एक्विजिसनको नीति अगाडि सारेका हौं, क्रस होल्डिङका अधिकांश संस्था बैंकमा गाभिए, बैंकले ग्रो नै गर्ने हो भने मर्जर आवश्यक भएको भन्दै बैंकले मर्जरको नीति अघि सार्यो, ग्लोबलमा मेरो सफलता भनेको कर्मचारीबीच सिनर्जी उत्पन्न गर्ने र मर्जर गराउने नै हो,’ उनले भने । अर्को महत्वपूर्ण विषय भनेको त्यतिखेर २ अर्ब पुँजी रहेको ग्लोबल आइएमई बैंकले हकप्रदबिनै मर्जर गराएर ८ अर्बको पुँजी पुर्यायो । सेयरधनीले पैसा थप्नु परेन । हालसम्म करिब दुई दर्जन बढी संस्थाहरू ग्लोबल आइएमई बैंकमा समाहित भइसकेका छन् । जसको नेतृत्व उनै रत्नराजले गरे । उनले ग्लोबल आइएमई बैंकमा सीईओको ४ वर्षे कार्यकाल पुरा गरे । बैंकलाई एउटा उचाइ पनि दिए । त्यसपछि उनी सो बैंकबाट पनि बाहिरिए । त्यसपछि उनी सम्हाल्न पुगे तत्कालीन सनराइज बैंकको नेतृत्व । ‘म सनराइज बैंकको सीईओ बनेर जाँदा बैंकले खासै राम्रो बिजनेस गर्न सकेको थिएन, त्यो बेला बैंक हायर पर्चेज, निर्माण क्षेत्रमा केन्द्रित थियो, पछि विस्तारै बिजनेस बैंकिङ सुरु गर्यौं, भूकम्पको प्रभाव रहेको बेला बैंकमा बिजनेस थिएन, त्यस्तो अवस्थामा पनि मैले सनराइजलाई बजारमा एक महत्वपूर्ण बैंकका रूपमा अगाडि बढाएँ, बजारमा सनराइज बैंकको हिस्सा बढ्दै गयो,’ उनले भने । सनराइज बैंकमा पनि एक किसिमको सफलता हासिल गरेपछि उनी अहिले पुनः ग्लोबल आइएमई बैंकको नेतृत्व गरिरहेका छन् । उनकै नेतृत्वमा ग्लोबल आइएमई बैंकले तत्कालीन बैंक अफ काठमाण्डूसँग मर्जर गर्न सफल भयो । अहिले ग्लोबल आइएमई बैंक निक्षेप, कर्जा, पुँजी, जगेडा कोष, ग्राहक, शाखा संख्या, सरकारलाई बढी राजस्व दाखिला गर्ने लगायत सूचकमा नम्बर वान बनेको छ । ‘म सीईओ बन्दै गर्दा संस्था कसरी चलिरहेको छ र कुन फाउन्डेसनमा चलिरहेको छ भनेर बुझ्छु, त्यसमा विश्वास पनि गर्छु, विस्तारै कर्मचारीहरूको काममा कुनै डिस्टर्ब नगरेर परिस्कृत गराउनका लागि रणनीतिक योजना अघि सार्छु, म व्यक्तिको स्वार्थभन्दा पनि संस्थालाई सेन्टरमा राखेर काम गर्छु,’ आफ्नो काम गर्ने स्वभाव सुनाउँदै बज्राचार्यले भने । कस्तो हुनुपर्छ व्यवस्थापक ? हुन त आफूसँग धेरै खुबी नभएको बताउँछन् उनी । तर, आफूले गर्ने काम, कर्मचारी र संस्थाको विषयमा भने पूणर्रूपमा जानकार हुने बताउँछन् । ‘एउटा व्यवस्थापकले आफूले गर्ने बिजनेसको विषयमा जानकार हुनु पर्यो, त्यो बिजनेसको विषयमा गहिरो ज्ञान हुनुपर्छ, ग्लोबल आइएमई बैंकमा अहिले ४ हजार कर्मचारी छन्, ती सबैको निगरानी त मैले एक्लैले गर्न सक्दिनँ । तर, त्यसको लागि सिस्टमको विकास गर्न सक्नु पर्यो,’ उनी भन्छन्, ‘कर्मचारीको कामबाट आफू सफल हुने हो ।’ उनको बुझाइमा एउटा अब्बल व्यवस्थापकमा दुइटा विषयको ज्ञान हुन आवश्यक छ । एउटा, कर्मचारीहरूलाई प्राविधिक ज्ञान सिकाउने, त्यो सकिन्न भने त्यो ज्ञान सिकाउने मान्छेलाई हायर गर्ने, संस्थाको व्यवस्थापकलाई यो कुरा अतिआवश्यक रहेको उनको भनाइ छ । व्यवस्थापकले सही ढंगले कम्युनिकेसन गर्न सकेन भनेपनि संस्थाले प्रभावकारीरूपमा पफर्मेन्स नपाउने उनको भनाइ छ । ‘हरेक समस्याको समाधान हुन्छ, समाधान कसरी गर्ने त्यसमा म आफूलाई विश्वास गर्छु, त्यो क्षमता पनि छ जस्तो लाग्छ, कुनै समस्याको समाधान नहुन पनि सक्छ, समाधान नभएको समस्या नै होइन,’ उनी भन्छन्, ‘त्यो समस्या हो भन्दै टाउको नै दुखाउनु हुँदैन ।’ आफू कामको दबाबले टेन्सन लिने व्यवहारको मान्छे नभएको उनको भनाइ छ । उनी भन्छन्, ‘म टेन्सनमा बस्न कम रूचाउँछु, टेन्सनमा बसेर काम गर्नु हुँदैन ।’ लामो समय राष्ट्र बैंकमा काम गरेका उनको अनुभवले आफूलाई ‘क्विक’ र ‘बोल्ड डिसिजन’ गर्न सिकाएको उनी बताउँछन् । ‘म सीईओ भएर काम गरेको संस्थामा सकेसम्म राम्रो काम गरें जस्तो लाग्छ, संस्थालाई अब्बल बनाउनका लागि पनि आत्मविश्वास चाहिन्छ,’ उनले भने । उनका अनुसार एउटा व्यवस्थापकले सकेसम्म संस्थालाई बढी समय दिन सक्नुपर्छ । उनी अहिले बिहान ९ बजे अफिस पुगेर साँझ ८ बजे घर फर्किन्छन् । ‘हुन त मेरो संस्थामा म नभए पनि केही हुन्न भन्नेमा म विश्वास गर्छु, म जहाँ गएपनि टीमसँग सम्कर्पमा हुन्छु, सकेसम्म टीमलाई क्विक डिसिजन दिन रूचाउँछु,’ उनी भन्छन्, ‘आफूसँगै टीमलाई पनि ग्रो गर्दै जानु नै सफल व्यवस्थापकको कला हो ।’ सफल नेतृत्वकर्ता र व्यवस्थापकसँग क्विक डिसिजन पावर हुनु पर्ने उनको भनाइ छ । ‘कुनै विषय डिसिजनका लागि तपाईंको टेबलमा आयो भने त्यसलाई भोलि हेर्छु भनेर म पर्खिदिनँ, भोलि नयाँ कुरा आउला, कसैले केही भन्ला भनेर धेरैले कामलाई पेन्डिङ राख्छन् । तर, म त्यस्तो गर्दिनँ, तपाईंले कुनै बिजनेस डिसिजन लिनु भयो भने भोलि गर्छु भनेर सोच्नु हुँदैन, सकेसम्म आजै गर्नुस्,’ उनी भन्छन्, ‘म टीमका साथीहरूलाई पनि यही सल्लाह दिन्छु ।’ तपाईंको डिसिजन गर्ने आधार के हो ? जुन आधारमा डिसिजन लिने हो त्यसको प्यारामिटरहरू मूल्यांकन गर्नुपर्ने उनको धारणा छ । उनीसँग अहिलेसम्म कुनै डिसिजन भोलिका लागि गर्छु भनेर राखेको अनुभव छैन । आजको काम आजै गर्ने बानी रत्नराजको छ । रत्नराजसँग काम गरेकाहरुसँग एउटा ज्ञान हुन्छ । सीईओको टेबुलमा फाइल पुर्याउनु मात्र पर्छ, काम आजै हुन्छ । उनको यो कार्यशैलीले अरुलाई पनि आजको काम आजै गर्न प्रेरित गरेको हुन्छ । ‘मैले अहिले बैंकमा ५० करोड रुपैयाँसम्मको कर्जाको फाइल सदर गर्छु, त्योभन्दा माथिको बोर्डले हेर्छ, बोर्डले त्यसमा सीईओ कन्फिडेन्स पनि हेर्छ, उहाँहरुको पनि आफ्नै किसिमको विज्ञता हुन्छ । ऋण प्रवाह हुन लागेको क्षेत्रको अवसर र जोखिमका विषयमा उहाँहरुले निणर्य गर्नुहुन्छ, कर्जा दिने संस्थाको प्रमोटर पनि हेरिन्छ, प्रमोटरको सस्टेनाविलिटी पनि हेर्ने हो, सोही आधारमा निर्णय लिने हो,’ उनले भने । बोर्डको अपेक्षाअनुसार काम नहुँदा, प्रभावकारी सेवा प्रवाह नहुँदा एकअर्काबीच आक्षेप हुन सक्छ । नियामकले पनि प्रश्न गर्न सक्छ । सेवाग्राहीले पनि गुनासो गर्छन् । सबै ठाउँबाट गुनासो आएपछि सीईओ बिचमै बाहिर जानु पर्ने बाध्य हुन सक्छ, एउटा असल व्यवस्थापकले ग्राहक, बोर्ड, कर्मचारी र नियामकसँगको सम्बन्ध पनि समधुर पार्नुपर्छ, आएको प्रश्नलाई ‘ट्याकल’ गर्न सक्नुपर्छ । शिक्षालयभन्दा कार्यालयमा बढी सिकिने रत्नराजको अनुभव छ । ‘डिसिजन मेकिङ क्षमता कसरी लिने भन्ने कुरा शिक्षालयबाट सिकिन्छ । तर, कार्यालयले कस्तो निणर्य लिने, के लिने भन्ने विषय सिकाउँछ,’ उनले भने । विश्वासिला बैंकर, तितो अनुभव नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा रत्नराज बज्राचार्यको विषयमा आलोचना गर्नेहरू सायदै भेटिएलान् । बैंकिङ करिअरमा जसरी रत्नराजले सफलता प्राप्त गरेका छन्, ती भन्दा धेरै तितामिठा अनुभवहरूको स्वाद पनि चाखेका छन् । उनले अहिलेसम्म जुन संस्थामा काम गरे, पुरा कार्यकाल गरे । बैंकिङमा एउटा ठाउँमा रहेको सीईओ अर्को बैंकमा राम्रो अवसर पाउने बित्तिकै बिचमै काम छोडेको अभ्यास प्रयाप्त भेटिन्छन् । तर, रत्नराजले त्यस्तो कहिल्यै गरेनन् । जति संस्थामा काम गरे, मिठो छाप छोडे । ‘बैंकको बोर्ड र व्यवस्थापकको चाहना संस्थामा राम्रो नै गरौं भन्ने हुन्छ, सोच र काम गर्ने कल्चर नै तपाईंको एसेट हो, दिएको टार्गेट पुरा नगरेर पनि कतिपयले बिचमै काम छोड्छन्, कहिलेकाहीँ सोचेअनुसार काम नहुन पनि सक्छ,’ उनी भन्छन्, ‘त्यसमा बोर्डले पनि बुझ्नुपर्छ, व्यवस्थापकले बुझाउन सक्नुपर्छ ।’ आफ्नो इमानदारिता नै सम्पत्ति भएको उनको धारणा छ । काम गर्दै गर्दा कहिले काहीँ असफल भइन्छ । भनिन्छ नि- ‘घोडा चढ्ने लड्छ ।’ हो, त्यो लडाइको अनुभव पनि रत्नराजले नराम्रोसँग गरेका छन् । हुनत बैंकको कर्जा डुब्ने भन्ने हुँदैन । बैंकले कर्जा दिँदा धितो पनि राखेको हुन्छ । तर, कहिले काहीँ यस्तो केस आउँछ, जसले बैंकको बोर्ड र व्यवस्थापकको पनि टाउको दुखाउँछ । एउटा यस्तै उदाहरण रत्नराजले सुनाए,- ‘नेपालमा लगानी रहेको भारतीय एउटा कम्पनीलाई बैंकले ऋण दिएको थियो, सो कम्पनीले सेजमा उद्योग चलाइरहेको थियो, केही समयपछि १०/१५ दिन कम्पनीले उद्योग बन्द गर्यो, श्रमिकलाई पनि भित्र प्रवेश गर्न दिइएन, पछि हामीले प्रहरीको रोहबरमा ताला फुटाएर हेर्दा भित्र कुनै सामान थिएन, ऊ नेपालबाट भागिसकेको रहेछ, सामान सबै भारत लगिसकेको रहेछ, त्यो ऋण असुल गर्न पछि ठूलो संघर्ष गर्नुपर्यो, त्यो व्यक्तिलाई इन्टरपोल पनि गर्यौं । तर, पक्राउ परेन ।’ यस्ता घटनाहरूले बैंकरलाई नमिठो पाठ सिकाउँछ । नेपालमा कर्जा असुलीको लामो प्रक्रियाले केही समस्या हुने गरेको उनको अनुभव छ । बैंकबाट कर्जा लिएर नतिर्नेहरूको धितो लिलाम गर्न खोज्दा पछि नातेदारबाट हक दाबी गराउने प्रवृतिप्रति उनी असन्तुष्टि व्यक्त गर्छन् । ‘एउटा व्यवस्थापकले आफूले गर्ने बिजनेसको विषयमा गहिरो ज्ञान हुनुपर्छ । कर्मचारीको कामबाट आफू सफल हुने हो । ग्लोबल आइएमई बैंकमा अहिले ४ हजार कर्मचारी छन्, ती सबैको निगरानी त मैले एक्लैले गर्न सक्दिनँ । तर, त्यसको लागि सिस्टमको विकास गर्न सक्नु पर्यो ।’ उनी नेपाली बैंकिङ क्षेत्रबाट अन्य क्षेत्रले पनि धेरै कुरा सिक्न आवश्यक रहेको धारणा राख्छन् । ‘वित्तीय क्षेत्रमा अनुशासन, पारदर्शिता र कर्पोरेट गभर्नेन्स छ, यसमा राष्ट्र बैंकको भूमिका पनि महत्वपूणर् छ, स्वतन्त्ररूपमा व्यवस्थापकलाई जिम्मेवारी दियो भने साँच्चिकै सुधार हुन्छ,’ उनी भन्छन्, ‘बैंकमा आफ्नै इन्टरनल कन्ट्रोल सिस्टम र इन्टरनल अडिट पनि हुन्छ, यो सबै क्षेत्रमा हुन आवश्यक छ ।’ ४०० प्रतिशत लाभांश नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा सबैभन्दा बढी चर्चाको विषय नाफा र लाभांश बन्छ । अझ कुन संस्थामा कसले नेतृत्व गरिरहेको छ । र, संस्थाको ब्यालेन्सिट कस्तो छ भन्ने विषयले पनि पछिल्लो समय प्राथमिकता पाउन थालेको छ । ग्लोबल आइएमई बैंक स्थापना भएको १७ वर्ष भयो । यो अवधिमा बैंकको सेयरधनीले हालेको पुँजीका आधारमा ४०० प्रतिशत लाभांश वितरण गरिसकेको सीईओ बज्राचार्य बताउँछन् । ग्लोबल आइएमई बैंकले सुरुको दुई/तीन वर्ष बाहेक नियमित लाभांश वितरण गरिरहेको छ । यो अवधिमा औसत २० प्रतिशत लाभांश सेयरधनीले पाइरहेका छन् । बैंकको सुरुको २ अर्बको पुँजीलाई आधार मान्ने हो भने बैंकले सेयरधनीलाई १० वर्षमा ४०० प्रतिशत लाभांश दिइसकेको छ, यो नराम्रो होइन, बिओके मर्जर भइसकेपछि बिजनेसको रिजल्ट देखाउन बाँकी छ,’ सीईओ बज्राचार्य भन्छन्, ‘यो वर्ष पनि २० प्रतिशतको हाराहारीमा लाभांश दिन सक्ने अवस्थामा छौं ।’ सुरुमा २ अर्ब पुँजी हालेदेखि बैंकका सेयरधनीले अहिलेसम्म पुँजी थप्नु परेको छैन । बैंकले मर्जर तथा प्राप्ति गरेर नै पुँजी बढाइरहेको छ । त्यसरी नै अहिले देशको सबैभन्दा ठूलो वाणिज्य बैंक बनेको छ । चालु आर्थिक वर्षको पहिलो त्रैमासिकमा ३ अर्बको हाराहारीमा नाफा गर्ने देखिएपनि बढी प्रोभिजन गर्नु परेको कारण नाफा केही कम भएको उनको भनाइ छ । ‘अब यो वर्ष २० प्रतिशत लाभांश दिन सक्ने अवस्थामा छौं, सोही किसिमले काम गरिरहेका छौं,’ उनी भन्छन्, ‘संसारको कुनै पनि बैंकलाई २० प्रतिशतभन्दा बढी लाभांश दिन गाह्रो नै हुन्छ ।’ ग्लोबल आइएमई बैंक सम्पत्तिको हिसाबले मात्रै ठूलो नभई सरकारलाई बढी कर दाखिला गर्ने बैंकको रूपमा समेत नम्बर वान बन्नु आफैंमा गर्वको विषय रहेको उनको भनाइ छ । ‘अहिले ग्लोबल आइएमई बैंकको ४५ लाख ग्राहक छन्, सेवाको गुणस्तरको विषयमा सर्वेक्षण गर्ने तयारीमा छौं, सेवाको हिसाबमा पनि बैंकलाई नम्बर वान बनाउने योजना छ,’ उनले भने । सीईओ बज्राचार्य आफूभन्दा टीमको विषयमा बढी सोच्ने गरेको बताउँछन् । नेपाली बैंकिङ क्षेत्रका अनुभवी बैंकरको छबि बनाएका उनको पारिश्रमिकको विषयमा पनि धेरैको चासो हुन्छ । तर, उनी आफू तलबको लागि काम नगर्ने धारणा राख्छन् । ‘मलाई तलब कम भयो भनेर कहिल्यै टेन्सन हुँदैन, मेरो तलब बढाउनुपर्छ भनेर बोर्डले महसुस नगरेको पनि होइन । तर, मैले सबैको बढाएपछि मात्रै बढाउनु अहिले बढाउनु पर्दैन भनेपछि मेरो तलब पनि बढेन, सबै साथीहरु सँगै अगाडि बढ्नु पर्छ भन्ने मेरो मान्यता हो,’ उनी थप्छन्, ‘मेरो तलब कम छ भनेर म कहिल्यै सोच्दिनँ, असल व्यवस्थापकका लागि तलब गौण विषय हो ।’ घुमघामका सोखी सीईओ रत्नराज बज्राचार्यलाई विभिन्न ठाउँमा घुम्नु आदत नै बनिसकेको छ । उनका अनुसार उनी हालसम्म नेपालको अधिकांश जिल्ला घुमिसकेका छन् भने विभिन्न ७५ वटा देशमा भ्रमण गरिसकेका छन् । उनी वर्षको एक पटक विभिन्न देशमा घुम्नका लागि पुगेकै हुन्छन् । बैंकको फोर्स विदाको समयमा उनको घुम्ने सेड्युअल बन्छ । केही वर्षअघि उनीसँग घुम्ने उनको जीवन साथी हुन्थिन् । तर, पछिल्लो समय श्रीमतीको स्वास्थ्यको कारण उनी एक्लै घुम्ने गरेको बताउँछन् । ‘मेरो व्यक्तित्व निर्माणमा श्रीमतीको भूमिका महत्वपूणर् छ,’ उनी भन्छन्, ‘अहिलेसम्म उनलाई मैले रिसाएको देखाएको छैन ।’ रत्नराज घरको जेठो छोरा हुन् । उनको चार दाजुभाइ र दुई दिदीबहिनी छन् । त्यो समयमा पनि प्रेम विवाह गरेका उनले एमकम पास गरेपछि विवाह गरे । रत्नराज आफूले बैंकर नै बन्छु भनेर पढेको भन्दा पनि असल मान्छे बन्छु भनेर पढेको धारणा राख्छन् ।
